رویکرد تفکرسیستمی بر مدیریت حرکت

 

به نام خدا

رویکرد تفکر سیستمی بر مدیریت حرکت

(بازنگری مدیریت استراتژیک)

نویسنده: عبدالله یزدانی

سر شناسه                   : یزدانی، عبدالله، 1353-

عنوان و نام پدید آور      : رویکرد تفکر سیتمی بر مدیریت حرکت: بازنگری مدیریت استراتژیک / نویسنده: عبدالله یزدانی.

مشخصات نشر             : ورامین: انتشارات دوقلوها، 1394.

مشخصات ظاهری        : 180 ص.

شابک                        : 150000ریال3–53–6432-600–978

وضعیت فهرست نویسی : فیپا

موضوع                       : بازنگری مدیریت استراتژیک

موضوع                       : حرکت آموزی

رده بندی کنگره              : 1394 9 ر4ی/ 295 Bf

رده بندی دیویی              : 334/152

شماره کتابشناسی ملی      : 4034028

ناشر: دوقلوها

نویسنده: عبدالله یزدانی

چاپ اول: 1395

شمارگان: 1000

شابک: 3- 53- 6432- 600 - 978

قیمت : 15000 تومان

همه ی حقوق محفوظ است

فصل 1 ......................................................................13

برنامه ریزی استراتژیک.................................................13

مسئولیت اصلی حرکت، برنامه ریزی و تغییر.......................13

ایجاد مشارکت با حرکت حریف.........................................13

رویکرد تفکر سیستمی.....................................................14

فصل 2 .......................................................................17

بازآفرینی حرکت، بازنگری..............................................17

برخی تغییرات حرکت.....................................................17

نهادینه سازی حرکت.......................................................18

برقراری ارتباط بین اعضاء حرکت.....................................19

نهادینه سازی یک نظام حرکتی استراتژیک...........................19

تدوین برنامه ی استراتژیک یک حرکت...............................20

تغییر موفقیت آمیز حرکت................................................20

بازنگری و بهنگام سازی استراتژیک حرکتی........................20

کنترل حقایق در مدیریت استراتژیک حرکت.........................20

متمرکز سازی فعالیت های حرکت......................................21

ویژگی های سیستم حرکتی................................................21

نقطه ی عطف حرکت......................................................22

تمرکز بر نتایج حرکت.....................................................23

مدیریت حرکت مدار.......................................................23

حرکت چگونه پیش می رود؟.............................................23

فرامین کلیدی حرکت.......................................................23

نقش های کلیدی حرکت....................................................24

مداومت، پیگیری توأم با نظم.............................................25

چک لسیت عملیاتی حرکت...............................................26

فصل 3 ......................................................................27

حرکت، سیستم زنده ای که نفس می کشد.............................27

تعریف برنامه ریزی استراتژیک.......................................27

برنامه ریزی راهبردی در مقابل مدیریت استراتژیک..............28

سیستم مدیریت استراتژیک...............................................29

برای نهادینه شدن تفکر سیستمی حرکت نباید به تنهایی فکر کرد.......30

ایده های اصلی حرکت....................................................30

مدل واقعی سیستم حرکت.................................................32

منافع تفکر سیستمی حرکت...............................................32

تفکر بازپس نگر سیستمی................................................33

پنج روش تفکر سیستمی..................................................33

تفکر کل گرایی سیستم حرکت در مقابل تفکر جزء نگر یا تجربه گرا........33

یک سیستم واقعی چه ویژگی هایی دارد...............................33

چگونگی فهمیدن حرکت...................................................35

اصول مأموریت حرکت...................................................35

کاربردهای فرایند حرکت..................................................36

فصل 4 .......................................................................37

برنامه ریزی، تغییر و بازآفرینی........................................37

بازآفرینی مدیریت استراتژیک...........................................37

گام اول: برنامه ریزی متناسب با نیازها...............................37

گام دوم: تجسم آینده ی حرکت............................................37

گام سوم: معیار هدف حرکت.............................................38

گام چهارم: ارزیابی وضعیت موجود و ایجاد استراتژی............38

گام پنجم: ایجاد استراتژی.................................................38

گام ششم: کاربردی کردن حرکت.......................................38

گام هفتم: اولویت های حرکت............................................38

گام هشتم: عملیات اجرایی، کاربرد و تغییر...........................38

گام نهم: اجرای استراتژی تغییر.........................................39

گام دهم: بازنگری برنامه ی استراتژیک (بهنگام سازی) .........39

گام های مدیریت استراتژیک حرکت...................................39

پیشرفت های محدود - راه حل های سیستمی ناقص.................39

راه حل های درون سیستمی - آغاز بر دگرگونی استراتژیک.....41

برنامه ریزی و مدیریت و رهبری استراتژیک.......................41

راه های رسیدن به هدف..................................................41

چگونگی ارتقاء حرکت....................................................41

چکیده ی تفکر سیستمی در حرکت .....................................42

سطح سیستم زنده...........................................................42

پلکان برنامه ریزی حرکت...............................................42

فصل 5  .....................................................................53

برنامه ریزی لحظه ای برای حرکت...................................53

مهندسی حرکت.............................................................53

برخی کارهای مقدماتی برای برنامه ریزی حرکت..................53

ارزیابی استراتژیک حرکت..............................................53

پشتیبانی از حرکت خود را شناسایی کنید..............................54

رهبری و هدایت فعالیت های حرکتی متناسب با چشم انداز........54

توجیه حرکت اجرا شده....................................................54

وظیفه ی سازماندهی و پیوند اجزاء.....................................55

وظایف سازماندهی مرحله ای برای برنامه ریزی...................55

در فعالیت های حرکتی باید به نکات زیر دقت کنید..................57

موضوعات مرتبط با برنامه ی استراتژیک...........................59

مقررات خاص پشتیبانی...................................................60

یک تصمیم واقعی باید هفت ویژگی را دارا باشد.....................61

مسیر اصلی حرکت واقعی دارای دو جنبه است......................63

فصل 6 .......................................................................65

بررسی محیطی فرایند موازی حرکت..................................65

بررسی های حرکتی را چگونه انجام دهید............................65

مکانیسم های بازخورد و بازنگری حرکت............................65

فرایند موازی با حرکت کلیدی............................................67

گام های فرایند موازی حرکت............................................68

منظور از اجرای فرایند موازی..........................................69

گزینه های فرایند موازی حرکت.........................................69

نکته های مهم در فرایند موازی..........................................70

فصل 7 .......................................................................71

از کجا شروع کنید..........................................................71

چگونه آغاز کنید............................................................71

چگونه با حرکت حریف مقابله کنید؟....................................72

آینده ی ایده آل حرکت، چالش مبارزه جویی..........................73

پنج اشتباه در تدوین حرکت جدید........................................75

اشتباه مسائل عمومی مأموریت حرکت.................................76

حرکت های متمرکز بر حریف، کارا و فعال..........................77

تعیین ارزش های اصلی حرکت.........................................77

تعیین اهداف ارزش های اصلی..........................................79

تعیین ارزش های فردی...................................................80

کاربرد سراسری حرکت..................................................80

فراگیرسازی ارزش های اصلی.........................................80

تعیین موقعیت برای تعیین برتری در رقابت..........................82

مجموعه ی نیروهای حرکت.............................................82

اشتباه و سردرگمی در مفهوم موقعیت یابی............................82

فصل 8  ......................................................................85

معیارهای اندازه گیری حرکت...........................................85

معیارهای کلیدی حرکت...................................................86

قسمتی از حرکت را اندازه بگیرید که مهم است......................87

غفلت از تمرکز بر حرکت................................................87

معیارهای ساده و کلیدی اندازه گیری حرکت.........................87

نمونه هایی از معیارهای اندازه گیری حرکت.........................87

چگونه اهداف / معیارهای کلیدی را تعیین می کنند..................89

همه چیز را در جای خودش قرار دهید.................................90

تعیین اولویت معیارهای کلیدی حرکت / هدف........................90

فصل 9 .......................................................................93

ارزیابی وضع موجود در حرکت........................................93

آغاز حرکت..................................................................94

ارزیابی وضع جاری حرکت.............................................94

طراحی استراتژیک حرکت...............................................95

ساختار حریف مدار........................................................96

تجزیه و تحلیل ارزش های حرکت......................................96

توانایی های اصلی مدیریت حرکت.....................................96

زمینه های مدیریت استراتژیک منابع حرکتی........................97

پرورش حرکت های برتر................................................97

موفقیت در راستای مجموعه ی عملکردها............................99

اجرای حرکت چند منظوره...............................................99

درک قابلیت های اصلی حرکت.........................................99

ارزیابی حرکت.............................................................99

زمینه های ارزیابی فوق به شرح زیر تعریف می شود.............100

تجزیه و تحلیل رقیت.......................................................100

تمرکز بر حریف............................................................101

استراتژی بازیابی حرکت.................................................102

سطح اداره ی استراتژی بازیافت حرکت کدام کار را انجام می دهید؟........102

جهت گیری و تقسیم بندی حرکت........................................102

طرح ارزشیابی موقعیت یابی............................................103

سهم حرکت و نرخ رشد...................................................103

اطمینان از حرکت..........................................................103

تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و تهدیدها..........104

مفهوم اصلی تجزیه و تحلیل چنین است................................104

فصل 10  ...................................................................105

تدوین استراتژی حرکت...................................................105

استراتژی های مشترک...................................................105

معیار ارزش حرکت.......................................................105

حرکت های ارتقاء یافته...................................................106

تعمیم و ساده سازی........................................................106
آزمون های ساده............................................................106

اقدام به مدیریت و رهبری................................................106

سهولت........................................................................107

حفظ سادگی..................................................................107

سادگی و پیچیدگی..........................................................107

ایجاد استراتژی های اصلی و فرعی...................................108

روبرو شدن با تغییرات و روش برخورد با آن.......................109

چه چیزی باید تغییر کند؟.................................................110

ایجاد اقدامات عملی استراتژیک.........................................110

ایجاد استراتژی های پشتیبانی............................................111

حرکت های پشتیبان اجرای استراتژیک...............................111

فصل 11 ....................................................................113

برنامه ریزی برای واحدهای حرکتی...................................113
تطبیق برنامه ی استراتژیک با مأموریت حرکتی حریف...........113

چهار مکانیزم عمده وجود دارد..........................................114

اولویت بندی های واحدهای حرکتی....................................115

مقاومت در سطوح مختلف حرکت......................................116

بازنگری و تدوین حرکت.................................................116

برنامه ریزی برای اجرا...................................................117

حرکت و آینده ی ایده آل...................................................118

بازخورد......................................................................118

ارزیابی وضع موجود.....................................................118

فرایند اجرا...................................................................119

برنامه ریزی در اولویت بندی حرکت..................................119

پیوند بین دو موضوع حرکتی............................................121

فصل 12 ....................................................................123

واقعیت های مدیریت استراتژیک.......................................123

بازبینی فعالیت های حرکتی..............................................123

بازنگری در حرکت........................................................124

وظایف........................................................................124

جزئیات تفکری جز تفکر استراتژی گرا...............................124

تلفیق حرکت ها به سه طریق زیر انجام می گیرد....................124

گام هایی که هر ورزشکار باید به ارائه ی دلیل بپردازد............125

شناسایی ویژگی ها و کیفیت حرکت حریف...........................125

سطح عملکرد حرکت......................................................126

تقویت میان جزء وکل......................................................126

تخصیص سطح فعالیت....................................................127

الزام به تهیه برنامه و طرح حرکتی....................................127

جلوگیری از حرکات اضافی.............................................128

آموختن و فرا گرفتن را گسترش دهید..................................129

ایجاد و ابداع یک برنامه ی حرکتی.....................................129

نهادینه کردن برنامه ریزی استراتژیک اصلی........................129

خلاصه ی تداوم استراتژیک و انعطاف پذیری عملیاتی............129

فصل 13 ....................................................................131

برنامه ریزی حرکتی - برای اجرا......................................131

توجه به عوامل حرکتی...................................................132

هدایت و تسلط بر تغییر استراتژیک....................................132

محتوا - ساختار - فرایند..................................................133

مدیریت بر فراز و نشیب حرکت........................................134

مرحله ی نخست: انکار نسبت به تغییر حریف.......................134

مرحله ی دوم: ساماندهی مجدد..........................................135

مرحله ی سوم: بازسازی حرکت نسبت به تغییرات.................135

مرحله ی چهارم: چگونگی وقوع آن...................................135

پرسش هایی درباره ی چرخه ی حرکت و تغییر....................136

کارکرد رهبری و تسلط بر تغییر استراتژیک........................138

سازماندهی و تلفیق وظایف تغییر.......................................138

چهارچوب برنامه ی حرکتی.............................................140

تغییر جوهر حرکت........................................................140

هدف تغییر جوهر استراتژیک دو چهره دارد.........................140

تیم پشتیبانی از استراتژی حرکت........................................141

رهبری هدایت استراتژی..................................................141

معیارهای کارکرد حرکت.................................................141

نقشه ی جامع حرکت.......................................................141

برای تغییر - مشارکت تمامی سیستم....................................142

فصل 14 ....................................................................143

اجرای استراتژی و تغییر مستمر........................................143

ایجاد تغییر از طریق تکرار مداوم است که تغییر می آفریند......143

رهبری هدایت تغییر.......................................................144

هدف های ارتباط مؤثر با حرکت حریف .............................145

سازمان های حرکت در قالب سیستم....................................145

طراحی کارکرد استراتژیک حرکت....................................147

چگونگی فراز و نشیب تغییر.............................................148

روش هایی برای خنثی کردن حرکت حریف.........................150

عوامل مورد نیاز در جهت اجرای موفق مراحل تغییر.............151

هماهنگی با اندیشه های حریف..........................................152

مفهوم توسعه ی حرکت....................................................152

فصل 15 ....................................................................153

بازنگری و بهینه سازی برنامه ی استراتژیک........................153

ارزیابی عملکرد حرکت...................................................153

اشتراک مساعی با حرکت حریف.......................................154

ایجاد و حفظ حرکت با عملکرد بالا.....................................155

فصل 16 ....................................................................157

کاربردهای مدیریت استراتژیک یک حرکت..........................157

کاربرد های مراحل پنج گانه ی تفکر سیستمی........................158

برنامه ریزی استراتژیک ژرف نگر...................................158

برنامه ریزی استراتژیک سریع.........................................158

برنامه ی استراتژیک محدود.............................................159

برنامه ریزی پشتیانی......................................................159

برنامه ریزی تغییر استراتژیک..........................................159

برنامه ریزی استراتژیک زنده...........................................160

اثر بخشی کل حرکت......................................................160

مدیریت پروژه ی حرکت.................................................161

حل مسأله ی حرکت........................................................161

مراحل راه حل های آگاهانه..............................................161

بهترین روش های انجام حرکت.........................................162

سازمان حرکت در مقابل مأموریت.....................................162

نبود انگیزه ی سود طلبی..................................................163

فقدان تمرکز بر حریف....................................................163

فقدان اندازه گیری حرکت.................................................164

فرایند موازی به معنای مشورت با حریف.............................164

فقدان رهبری کم خطر.....................................................164

محدودیت های انرژی حرکتی...........................................165

فقدان پشتیبانی صحیح از مدیریت استراتژیک........................165

مدیریت ناپختگی تغییر....................................................165

فصل 17 ....................................................................167

آغاز عملیات حرکت.......................................................167

تعریف سیستم مدیریت حرکت...........................................167

برنامه ریزی برای هدف..................................................167

برنامه ریزی برای اجرا...................................................169

برخی نکته های گزینشی .................................................169

برخی از روش های حرکت برای آغاز................................170

کاربردی کردن مدیریت استراتژیک....................................170

پشتیبانی جدی از حرکت..................................................171

درگیر شدن فعال و مشارکت با حرکت حریف........................171

اجرای حرکت تمرین شده.................................................171

حرکتتان را مشاوره کنید..................................................171

رده بندی نسبت به شرایط.................................................172

برنامه ریزی حرکت.......................................................172

ظرفیت سازی...............................................................172

تلفیق اجزاء در رویکرد تفکر سیستمی.................................173

سه هدف مدیریت استراتژیک یعنی.....................................173

بازبینی تداوم استراتژیک و انعطاف پذیری...........................175

پنج نکته ی کلید در مدیریت استراتژیک..............................175
چک لیست عملیاتی........................................................176

 فصل 1

بازنگری مدیریت استراتژیک

برنامه ریزی استراتژیک:

از میان عوامل بسیاری که باعث ایجاد حرکت می شود، غالبا ورزشکاران مرتکب اشتباهی می شوند. زیرا عوامل مؤثر در موفقیت برنامه ی حرکتی فاقد ثبات بوده و دائما در حال تغییر است. از این رو ورزشکاران حرفه ای سعی می کنند نقاط قوت و ضعف درون حرکت را مورد بررسی مستمر قرار دهند و فرصت ها و تهدیدهای حرکت را به طور ذهنی و آماری بازخورد بگیرند. با این کار نبض حرکت را در دست گرفته به تغییر و اصلاح اهداف و استراتژی های خود اقدام
می کنند.

چنین اقدامی می تواند مسیر را به درستی دنبال کند و تحقق برنامه های حرکتی را تضمین کند. اهمیت حرکت هنگامی است که برنامه ی حرکتی، گام به گام اجرای حرکت را با روش های مناسب دنبال کند. شاید اگر سیستمی بیندیشید و از تأثیر تعاملی تصمیم های خود آگاه شوید، بسیاری از تصمیم ها را نمی گرفتید یا به گونه ی دیگر بکار
می بردید.

مطالب این فصل تحولی عملی و اجرایی را در اندیشه ی شما پدید می آورد.

مسئولیت اصلی حرکت، برنامه ریزی و تغییر:

برنامه ریزی حرکت تنها فعالیتی است که باید به سرعت کامل شود تا حرکت بتواند کار واقعی خود را ادامه دهد. اما حرکت واقعی می تواند پس از کامل شدن چشم انداز ها و ارزش های مشترک را تعیین و ارتقاء دهد. از این رو ورزشکاران باید بتوانند با جستجو و کشف قابلیت های حرکتی تصمیم گرفته و آن را در کانون توجه قرار دهند.

ایجاد مشارکت با حرکت حریف:

برای اینکه برنامه ی حرکتی شما با موفقیت به انجام برسد، لازم است تدابیری بیندیشید تا حریف به موضوع حرکتی شما علاقه مند شود و به آن احساس مسئولیت و احساس تعلق کند. موضوع مهمتر حفظ ثبات در طول حرکت است. حال اینکه ورزشکار چگونه می تواند علاقه ی حریف را به موضوع جلب کند. باید خاطر نشان کرد چرا جلب علاقه ی حریف در امر تغییر، حالت پیچیده ای به خود می گیرد. مدل حل اینگونه مسائل حرکتی را فرایند موازی می گویند.

رویکرد تفکر سیستمی:

رویکرد جزء نگر، یعنی حل تنها یک مسأله در موقعیت خاص و سپس سراغ مسأله ی دیگر رفتن، سیستم زنده و در حال تکامل را به موفقیت می رساند.

دستورالعمل تفکر سیستمی در سه مرحله اجرا می شود:

1- نگرش آرام

2- نگرش متوسط

3- نگرش تند

به تجربه ثابت شده است، نگرش های برنامه ریزی شده در کنار یکدیگر با هم ترکیب شده و دائما در حال تغییر و دگرگونی هستند. پس باید به طور پیوسته روابط خودمان را در میان اجزاء مختلف حرکت تنظیم کنیم و از طریق تعمیم دادن موضوعات با یکدیگر و با آرامش و ثبات گامی در مقابل گام های دیگر بگذاریم.

در این فرایند تمرکز روی وضعیتی است که آن را چشم اندازه ایده آل می نامیم. آنگاه به دنبال راه حلی می گردیم تا بین وضعیت های مختلف پلی بزنیم. حتی باید طوری آغاز کنیم که پایان آن را در ذهن مشخص کنیم. تنها در چنین حالتی است که تصمیم می گیریم که چگونه تمامی فعالیت های خود را به صورت سیستمی یکپارچه و منظم به پیوند دهیم و به صورت یکپارچه اداره کنیم. در واقع عقل سلیم به ما می گوید. دلیل وجود حرکت خدمت به کل حرکت است.

ورزشکار در بازآفرینی عدل مدیریت حرکت (برنامه ریزی و تغییر) به وضعیت مطلوب نزدیک می شویم.

در واقع پس از اجرای حرکت و تکمیل به وسلیه ی حرکت دوم بنابر نوع کاربرد (کوچک یا بزرگ) حرکت انعطاف پذیرتر و هماهنگ تر عمل می کند. سیستم های حرکتی موفق، برنامه حرکتی خود را به حرکت در می آورند و در حالی که ورزشکار فعل و انفعالات را
دنبال و اداره می کند و در صورت لزوم اصلاح و تنظیم می نماید. مشاهده ی تغییرات حرکت و اندازه گیری معیارهای حرکتی با توجه نتایج در حال وقوع، موانع را از مسیر شما بر می دارد. در عوض در پایان کار می تواند امیدوار بود که کار با رضایت کامل به انجام برسد.

در اینجا اگر چهارچوب معمولی و منطقی فن را بشناسیم، می توان با هدایت برنامه ریزی شده ی حرکت و ایجاد تغییرات حرکت را بسط و گسترش دهیم و به راهی ساده و درعین حال جامع برسیم.

فصل 2

بازآفرینی حرکت، بازنگری

آنچه مسلم است، هنگام اجرای فنون هر لحظه از زمان با تغییرات چند وجهی پیچیده و ناگهانی روبرو می شویم. تحولات حرکتی ما را با حقایقی آشنا می کند.

این تغییرات با سرعت کنترل شده ای به وقوع می پیوندد و خلاصه تمام حرکمت ما را تغیر می دهد. برای درک کامل تغییرات باید با تأثیرات آن آشنا شوید و تشخیص دهید در برخورد با آنها چه چیزهایی نیازداریم و چه گام هایی باید بردارید. بنابراین باید تغییراتی در
ارزش ها و انتظارات حرکتی حائز اهمیت است. ساختار سلسله مراتبی حرکت جای فعالیت های سنتی را گرفته است. قدرت حرکت، در مشارکت بیشتر آنان در فعالیت ها افزایش می یابد.

همانطور که پیکره های حرکتی به سمت و سوی فعالیت آزاد می رود. مرز میان شکست و پیروزی در هاله ای از ابهام فرو می رود. در چنین شرایطی حرکت خود را در موقعیتی حساس به نحوه مطلوبی سازماهی می  کند. در حقیقت نیاز به یک بازنگری ضروری به نظر می رسد. همچنین علاوه بر تغییرات، اتحاد و ادغام بین حرکت ها احساسی می شود.

برخی تغییرات حرکت:

تردیدی نیست، تغیییرات مورد بحث با سرعت های مختلف به وقوع می پیوند و هیچ چیز مصون از تغییر و تحول نیست. در حالی که نباید تسلیم پیچیدگی ها، سردرگمی ها و شتاب زدگی های حرکت باشثید. لازم است این نکته را به خوبی درک کنید که بدون اندیشه و برنامه ریزی دقیق، هر ورزشکاری محکوم به شکست است.

تغییر طبیعت خاص حرکت است. دلهره، نگرانی و عدم اطمینان ایجاد می کند و در عین حال فرصت هایی را به ارمغان می آورد. در این فرایند قوانین و مقررات، اندازه ها و مرزها تغییر می کنند و یک منطق خاصی بر آن حکم فرماست. با اینکه حرکت ها تغییر می کنند و حتی از بین می روند. به ناچار ورزشکار الگوی ذهنی خود را تغییر
می دهد و آن را در شکل و قالبی تازه طراحی می کند.

ما ناچاریم راهی نو پیدا کنیم. راهی که حرکت ما را نوسازی کند تا به حرکت دیگری تبدیل شود و آمادگی ادامه ی حیات را پیدا کند. برای این کار باید متوجه باشید که نباید محدودیت های حرکت، اندیشه ی شما را محدود کند. اگر هیچ کاری انجام ندهید و ایستا در جا بزنید، مسلما محکوم به شکست می شوید. در این صورت آیا ورزشکار می تواند تغییرات و تحولات را به خوبی درک کند. ورزشکاری که تحولات حرکت را به طور متمرکز، پیوسته و منضبط در کانون توجه خود قرار می دهد و بتواند الگوی خود را در پاسخ به تغییرات، اصلاح یا عوض کند ، توانسته است تصویری واقعی از موقعیت فعلی خود فراهم کند. بداند کجا و درچه موقعیتی قرار دارد و با تفکر درست موقعیت فعلی خود را تثبیت کند.

نهادینه سازی حرکت:

هیچ یک از حرکت ها به تنهایی ایده آل نیستند. اما وقتی با یکدیگر و هر یک برای تضمین و اعتبار دیگری نقشی حیاتی بر عهده می گیرند. توجه به این نکته حائز اهمیت است که حرکت ها با یکدیگر ارتباط درونی و تعاملی پیدا می کنند و همفزایی ایجاد می کنند که برای موفقیت کل حرکت ضروری اند. سپس ساختار سازمانی خود را به سیستمی یکپارچه تبدیل می کنند. کارکرد این الگوی ساختاری بدان سبب حائز اهمیت است که تمامی اجزای آن (همه ی قسمت های حرکت) به صورت راهبردی با یکدیگر هماهنگ شده و به نظم در
آمده اند که می توان آن را به صورت یک سیستم رهبری و مدیریت نمود. یکپارچگی  سیستم حرکت حائز اهمیت است. زیرا ضرورت ایجاب می کند که همه ی اجزاء نسبت به هدف اصلی سیستم یا محصول نهایی تلاش می کنند. بدین ترتیب به نهادینه سازی یک سیستم مدیریت استراتژیک نیاز است. طراحی استقرار و پشتیبانی یک سیستم حرکتی، پایه و اساس حرکت قرار می گیرد تا آن را به سوی موفقیت هدایت نماید. برنامه ریزی و تغییر، مسئولیت اصلی مدیریت هر حرکت سازمانی است.

برقراری ارتباط بین اعضاء حرکت:

این فرایند بخشی از حرکت است که طی آن همه ی عوامل وارد مشارکتی می شوند. تنها الگوی ذهنی، چهارچوب و رفتار حرکت ها بیانگر تفاوتشان است.

نکته ی قابل توجه در عرصه ی رقابت، نوعی برتری جویی بر دوام و استحکام حرکت می باشد. تردیدی نیست که نقش اصلی هر حرکت، تعیین نیازها و خواست های حرکت در مقایسه با حریف، کانون توجه قرار می گیرد.

تجربه و تحقیق، ثابت کرده است که حرکت های موفق آنهایی هستند که در رویارویی با تغییر در چشم انداز مورد نظر به آن عمل کرده است. آنچه حائز اهمیت است موفقیت غالب با درک واقعیت حرکت با تلاش و مداومت تحقق می یابد. در واقع هیچ راه حل واقعی وجود ندارد، مگر اینکه رُخداد حرکتی حریف شناسایی شود.

هنگامی می توانیم به فرمول ایده آل برای کسب موفقیت نزدیک شویم که هر پاسخ را در قالب حرکت حریف جستجو کنید. در واقع سیستم حرکتی ایجاد کنید که متناسب با حرکت حریف باشد و هم توجه خود را به طور منظم به حرکت خودتان داشته باشید. این کار هماهنگ و یکپارچه بین دو حرکت رد و بدل می شود. در دیدگاه ورزشکار، هیچ حرکتی کالم و اطمینان بخش نیست و به همه ی حرکت ها باید با شک و تردید نگریست. مراجعه به عقل سلیم، تنها راه نجات است و بدون مداومت و سماجت کاری از پیش نخواهید برد.

نهادینه سازی یک نظام حرکتی استراتژیک:

از همان لحظات آغازین حرکت، ورزشکار در واقع ساختار و چهارچوبی را ایجاد می کند که برنامه ی استراتژیک خود را در آن خواهد دید. بدون ساختاری که در حرکت سیستماتیک ایجاد و نهادینه شده باشد. بدون شک تمام تلاش  ورزشکار در تدوین برنامه ی حرکتی بیهوده خواهد بود.

برای بدست آوردن نتیجه ی مطلوب از برنامه ریزی حرکت حریف در اجرای حرکت خود استفاده کنید. مجموعه ی همه ی فعالیت ها، مهار کردن حرکت حریف با کارایی بالا، اهمیت حیاتی دارد.

تدوین برنامه ی استراتژیک یک حرکت:

غالبا این تصور اشتباه وجود دارد که بعد از تهیه ی برنامه ی حرکتی، فرایند برنامه ریزی پایان یافته است. بدون توجه به اینکه برنامه ی حرکتی باید فعالیت های لحظه به لحظه را هدایت کند. به عبارت دیگر استمرار و پیگیری حرکت، هدف اصلی حرکت است.

تغییر موفقیت آمیز حرکت:

ورزشکارانی که قادرند استراتژها را پیگیری کنند و آن را به نتایج ملموس و موفقیت آمیز تبدیل نمایند، طراحی حرکت خود را با طراحی حرکت حریف به مشارکت می گذارند.

بازنگری و بهنگام سازی استراتژیک حرکتی:

برای آنکه برنامه ی حرکتی پایدار بماند، باید به طور منظم هدایت و برنامه ریزی شود. در این صورت هر لحظه به بازنگری استراتژیک و بهنگام سازی حرکت نیاز است. با این روش حرکت آرام آرامی ارزش پیدا می کند.

در این بازنگری لحظه ای، اولویت ها به ترتیب تنظیم می شوند. باید توجه داشته باشید که تنها هماهنگ سازی از نظر عملیات حرکتی مطرح نیست، بلکه باید تمام برنامه های اجرا شده را کنترل کنید. هر چند اطمینان داشته باشید که حرکت به خوبی انجام می شود.

کنترل حقایق در مدیریت استراتژیک حرکت:

هنگامیکه توانستید نیات و ادراک واقعی حرکت را درک کنید. آنوقت می توان نتیجه گرفت حرکتی محکم، منضبط و مصمم انجام داده اید. به سادگی نمی توان بقای حرکت را تضمین کرد. هر چند حفظ حرکت با مداومت و بردباری میسر می شود. استقرار مدیریت استراتژیک در عمل، تنها راهی است که برای پیروزی فراهم می نمایید. این سیستم شامل تعریف و مشخص نمودن اشتراک حرکت ها و ایجاد استراتژهای اصلی است.

متمرکز سازی فعالیت های حرکت:

این تعریف جدید، تأکید بیشتری بر مهارت های تعاملی و مشارکت در اجرای دو حرکت اتفاق می افتد. به عبارت دیگر ورزشکار طبق
نقشه های از پیش طراحی شده شرایطی فراهم می آورد تا آنچه در ایجادش مشارکت دارد، حمایت و پشتیبانی کند.

برای اینکه بتوانید حرکت خود را در میان تغییرات به سمت موفقیت هدایت کنید، لازم است خود را علاقه مند به مشارکت دادن حرکت ها با یکدیگر با دقت تمام طراحی کنید. بسازید، بیافرینید، حفظ کنید و هر مسأله را بازنگری کنید. ورزشکاران معمولا تمایل دارند حرکت ها را همان طور که هستند بپذیرند. اما ورزشکاران حرفه ای در پی تغییر فرایندها، جهت ها و ساختارها هستند تا واقعیت های در حال تغییر را سامان دهند.

به علاوه بهترین ورزشکاران سعی می کنند آنچه در ایجادش مؤثر
بوده اند را حمایت کنند. چنین ورزشکارانی جلب شمارکت حرکت ها را در ایجاد حرکت مؤثرتر دنبال می کنند و در تمامی سطوح حرکتی، در پی تضمینی برای اجرای موفقیت آمیز بودن حرکت خود هستند. در واقع هیچ حرکتی نمی تواند بدون جلب مشارکت و پشتیبانی همه ی اعضای حرکت، به برتری رقابتی برسند. راز موفقیت این است که تمام اعضای حرکت در فعالیت مشارک نمودند و در واقع برای پیشرفت حرکت از خود مایه گذاشته اند.

برای شناخت بهتر توانایی های اصلی حرکت لازم است با یک تفکر سیستمی توانایی های طبیعی حرکت را بشناسید.

ویژگی های سیستم حرکتی:

یکی از ویژگی های منحصر به فرد سیستم حرکتی این است که عملکرد کل آن تحت تأثیر عملکرد هر یک از اجزای آن باشد. به این ترتیب هنگامی که حرکت را به صورت سیستمی بررسی می کنید به این نتیجه می رسید که بازآفرینی و نوآوری در راه ها و روش های حرکت، در عمل وظایفی را خلق می کند که در آن از طریق پیوند  و تعامل همه ی حرکت های اصلی و فرعی با یکدیگر، تحقق هدف های کل حرکت ممکن می شود.

بنابراین برای ایجاد الگوی مناسب، شناخت توانایی های هر دو حرکت اولویت دارد. با شناخت سطوح قابل تشخیص حرکت، میزان داد و ستد و تعامل دو حرکت را تعیین کنید. شناخت اینکه این حرکت در این سطوح برخورد چه تأثیری می گذارد و از آن چه تأثیری می گیرد، بلوک سازنده ی آن است.

با بررسی این برخوردها یا تعاملات سیستمی به این نتیجه می رسیم که در تعاملات سیستمی حرکت شش سطح طبیعی فعال است و ورزشکاران باید نسبت به آنها هوشیار بوده، توانایی درک و بررسی آنها را داشته باشند. این ویژگی ها عبارتند از:

1- تفاوت های فردی بین دو حرکت

2- تعملات تک به تک حرکت ها

3- تعاملات گروهی (درون حرکتی)

4- تعاملات گسترده ی حرکت

5- تعاملات گروه با گروه

6- تعاملات کل حرکت با اجزاء

نقطه ی عطف حرکت:

مدیریت حرکت بر روی شش سطح تعاملی سازگار بنا می شود:

1- تقویت تسلط بر حرکت

2- ایجاد روابط بین حرکت ها

3- روانی تسهیل حرکت

4- ایجاد وظایف متنوع

5- یکپارچه سازی حرکت

6- ایجاد گروه های حرکتی

به طور کلی شش سطح توانایی حرکتی برای هر یک سطوح ضروری به نظر می رسد. خودتان را محور تلقی کنید و در حیطه ی فعالیت خود عمل کندی و به تدریج سطوح پیشرفته تر، پیچیده تر و متغییر تری را اجرا کنید.

ورزشکاران کارآمد باید نگرش ها و ارزش های مشترک مورد نیاز برای مهارت حرکت حریف تعیین شود. در مورد ضرورت و اهمیت حرکت باید فراتر از حرف عمل کرد.

تمرکز بر نتایج حرکت:

تقریبا همه ی ورزشکاران مدعی هستند که حرکت آنها متکی بر نظم منطقی هستند. اما در عمل تعداد اندکی از آنها درست عمل می کنند. آنها در واقع سیستم سازمان یافته ی حرکت را به یک نگرش تحلیلی دنبال می کنند.

در حقیقت اندیشه های حرکت در حداقل زمان به دنبال یافتن راه حل مسأله ی حرکتی هستند که با آن روبرو هستند.

نکته اینجاست که هر چقدر ورزکشار توجه خود را صرف شناسایی انرژی مصرفی حرکت کند، قادر به پیش بینی عمومی حرکت خواهد بود، همچنین تکامل نیروهای حرکتی می تواند در چهارچوب مقررات انضباطی حرکت کند.

مدیریت حرکت مدار:

مفهوم طراحی حرکت، ایجاد و نگهداری سازمانی حرکت به کارایی بالا در هم تنیده می شود. اغلب پاسخ های مربوط به این پرسش که (چنین حرکتی چگونه کار می کند؟)

حرکت چگونه پیش می رود؟

یکی از معیارهای اصلی حرکت، گرفتن آرایش جدید از نیروها و عوامل سازمان یافته ی حرکت است.

باید بدانید هر حرکت دلیل اصلی وجودی خود را از چشم انداز مأموریت حرکتی حریف می گیرد. با پذیریش این واقعیت وضعیت حرکت حریف بازخوانی شود.

فرامین کلیدی حرکت:

1- به ورزشکار نزدیک شوید. یعنی ببینید، لمس کنید، احساس کنید.

2- از نیازها، خواسته ها، تمایلات حریف به طور مدام آگاه شوید.

3- نیازهای حرکتی حریف را به طور کامل شناسایی کنید.

4- بر اساس معیارهای حرکتی حریف به نیازهای حرکتی پاسخ دهید.

5- از دیدگاه های حرکتی حریف ترسیم روشنی بدست آورید.

6- در ایجاد حرکت به کیفیت، سلیقه ی حریف، توزیع صحیح حرکت دقت کنید.

7- استاندارد حرکت را برای اجرای حرکت معین کنید.

8- انتظاراتی را برای هر بخش حرکت مشخص کنید.

9- استاندار حرکت حریف را بر اساس استانداردهای حرکت بنا کنید.

10- هر یک از اعضای سازمانی  حرکت را به درستی بکار بگیرید.

11- بر فرایند حرکت تمرکز کنید.

12- ترکیب سازمان حرکت را بر اساس حرکت حریف بنا کنید.

13- رفتارهای حرکتی غیرقابل پیش بینی اولویت دارند.

14- خط مشی روشنی برای حرکت خود داشته باشید.

15- اگر مرتکب اشتباه شدید بلافاصله جبران مافات کنید.

16- انتظارات حرکت را بر آورده کنید.

هنگامیکه حرکت شما دیدگاه روشنی نسبت به چشم اندازایده آل و متمرکز در حرکت حریف داشته باشد. آنگاه دو نیاز کلیدی مطرح
می شود تا بتوانید فعالیت ها را در جهت رسیدن به هدف تنظیم و هماهنگ نماید. این مراحل عبارتند از:

1- در این مرحله ابداع روش هایی برای اندازه گیری و کیفیت بخشیدن به حرکت بسیار حائز اهمیت است. ورزشکار باید این معیارها را به نحوی تعریف کند که با نیازهای حریف مناسب باشد و سرانجام به معیارهایی دست یابد که نتیجه ی مطلوب حاصل شود.

2- شاید مهمترین گام در ایجاد حرکت متمرکز (حریف مدار) تدوین استراتژی هدف مدار است. برای توفیق در حرکت، باید استراتژی های اصلی از 2 یا 3 استراتژی تجاوز نکند.

با توجه به شرایط متغییر حرکت و تغییر و تحول در بسایری از الگوها، انواع مقاومت ها در حرکت کاربرد حداقل 10 استراتژی بسیار دشوار است. اما در عین حال هماهنگ سازی و بهره گیری 2 یا 3 استراتژی به سرعت امکان پذیر است.

نقش های کلیدی حرکت:

برای هدایت حرکت، تحقق سه هدف در مدیریت استراتژیک انتظار
می رود. یعنی تدوین حرکت، برنامه ریزی و استراتژیک، ورزشکار موظف است:

1- در توسعه ی دیدگاه های حرکت و مأموریت محول شده به مسئولیت های حرکتی حریف مربوط گردد.

2- حرکت موازی با حرکت های حریف انجام شود.

3- چشم انداز حرکت، مأموریت ها و ارزش های آن به صورت دستور العمل تدوین شود.

4- اجرای پایانی برنامه ریزی استراتژیک پاداش فوق العاده ای خواهد داشت.

5- به طور جدی و فعال از برنامه ی حرکتی خود پشتیبانی کنید.

6- حرکت حریف را به منزله ی محور اصلی فعالیت های حرکتی خود پیش رو قرار دهید.

7- هم از حرکت خود پشتیبانی کنید و هم تغییرات را پیش بینی کنید.

8- برنامه ی حرکتی را به منزله ی راهنمای فعال مودر توجه قرار دهید.

9- با قسمت های مهم و پیچیده به چالش برخیزید.

10- گزارش پیشرفت حرکت را مرور کنید.

11- برای رسیدن به هدف، حرکت را بازنگری کنید، شاید ناچار شوید نقشه ی حرکت خود را تغییر دهید.

12- با توجه به حرکت حریف، فضای حرکتی خود را تغییر دهید.

مداومت، پیگیری توأم با نظم:

یکی از عوامل موفقیت در حرکت، مداومت و پیگیری است. شاید مهمترین ویژگی منحصر به فرد در هر گام از تعیین چشم انداز، پیگیری و پا فشاری توأم با نظم و انضباط است. باید گفت: بدون پافشاری و پیگیری مستمر، شانس رسیدن هدف دلخواهتان، در حد اندک است.

اما انضباط به آن معنی نیست که کسی را به شدت خسته کرده تا او را شکست دهیم. بلکه انضباط به معنی درست انجام دادن حرکت هاست. حال باید بدانیم در رویارویی با تغییرات مستمر، چگونه باید ایستادگی و از حرکت خود محافظت کنیم.

برای تنظیم شرایط حرکتی خود با حریف و ایجاد هماهنگی بین حرکت ها، قابلیت انعطاف کافی لازم است. این سازگاری و انعطاف پذیری، ایستادگی عملیاتی نامیده می شود، بلکه موفقیت ورزشکاران موفق سه عامل مؤثر بوده است:

1- برنامه ریزی استراتژیک و اجرای موفق آن

2- به کارگیری روش های بهتر در فرایند حرکت (با در نظر داشتن نیازهای حریف)

3- توسعه ی مدام دامنه ی حرکت

ملاحظه می شود که این سه عامل با سه پاسخ صحیح پیوند مستقیم دارد:

1- برنامه ریزی استراتژیک حرکت، مرتبط با حرکت حریف

2- بهبود بخشیدن به روش های حرکت (تمرکز بر خواست حریف)

3- بررسی و بازنگری روش های موجود حرکت و اصلاح و جایگزینی آنها با روش های بهتر وساده تر

چک لسیت عملیاتی حرکت:

1- از روبروشدن با شرایط سخت ناشی از تغییرات حرکت نترسید. بلکه با برنامه و هماهنگی تغییرات را دنبال کنید.

2- بر حرکت تمرکز کنید که در خدمت شما باشد.

3- یک سیستم حرکتی را سازماندهی و نهادینه کنید.

4- در تمام ابعاد حرکت همت گمارید و در توسعه ی آن تلاش کنید.

5- از اجرای صحیح حرکت خود اطمینان حاصل کنید.

6- تنها برتری واقعی شما، غلبه بر حرکت حریف است.

7- برای دستیابی به موفقیت در به کار گیری سیستم حرکتی باید سه هدف را دنبال کنید.

- برنامه ای استراتژیک تهیه کنید.

- برنامه ی حرکتی را به درستی اجرا کنید.

- در صدد حفظ حرکت و کارایی بالا باشید.

8-  حرکت با کارایی بالا را بکار بگیرید.

9- به یاد داشته باشید که پشت کار و مداومت مبتنی بر انضباط حرکتی، کلیه تمام موفقیت ها می باشد.

فصل 3

حرکت، سیستم زنده ای که نفس می کشد

دلیل اصلی اجرای حرکت، آن است که می خواهید هدف های مؤثر حرکت را در دست بگیرید و کنترل کنید، اما از قبل باید پیش بینی کنید و محصول نهایی حرکت را تعیین کنید. برای چنین کاری نیاز به برداشتن گامی است که آن را سیستمی اندیشیدن می گویند.

ابتدا باید وضعیت حرکت حریف را مشخص کنید. سپس چگونگی طی وضعیت حرکتی حریف را (آنچه اتفاق می افتد) تعیین کنید. هم اکنون مهمترین حرکتی را که برای بقاء خود نیاز دارید. ایفا کنید. در اینجا حرکت متکی بر بازده و محصول نهایی خویش است. این وضع چگونگی رویارویی با تمامی دگرگونی ها و تغییرات حال و آینده را نشان می دهد. این روشی است که حرکت اجرا می کند و به عنوان سیستمی مناسب، هماهنگ شده، همساز و با انسجام لازم دلیل اصلی رویکرد استراتژیک آن است که می خواهد حرکت شما به طریقی تغییر کند و به رشد و شکوفایی خود برسد. تحقق این هدف پیش روی مدام (آرام، آرام) و مستمر است. هنگامیکه قالب تفکر استراتژیک را در ذهن خود مرور می کنید به این نتیجه می رسید که هر حرکت معنی و مفهومی دارد و با این معانی است که اندیشه و اعمال شما جهت دار
می شود. بی توجهی به فرایند حرکت به طور یقین شما را به بیراهه
می کشاند.

توجه به مفهوم ساختار سیستمی حرکت، اهداف حرکتی شما را احاطه کرده و به منزله ی ابزار عمل می کند و در نهایت منجر به موفقیت
می شود.

تعریف برنامه ریزی استراتژیک:

ابتدا نمی دانید به کجا می خواهید بروید و هدفتان چیست. آیا هر راهی که برگزینید شما را از گرفتار شدن و در بن بست قرار گرفتن نجات دهد و دیدگاه یا هدف آینده را ترسیم کند تا شما را به سوی هدف مطلوب هدایت نماید. برنامه ریزی استراتژیک فرایندی پویا و جمعی نگراست که حرکت آینده را تعیین می کند و سپس به تعریف بایدها و نبایدها می پردازد.

برنامه ریزی راهبردی در مقابل مدیریت استراتژیک:

برای اطمینان از موفقیت در اجرا لازم است، نقشه ی حرکتی شما ترسیم و تنظیم شود. سپس بسیاری از دشواری هایی که با آن روبرو می شوید، بررسی و تحلیل شود. هدایت و مدیریت حرکت شما در مسیر خود، رشد و توسعه و تغییر، در همان قالب و ساختار و چهارچوب خود انجام می پذیرد و هدف های شما را محقق می کند. برنامه ی حرکتی باید اجرا و لحظه به لحظه هدایت و مدیریت شود تا بتوانید حرکت ایده آل را اجرا کنید.

بنابراین حرکت شما برای رشد و توسعه ی خود و هماهنگ شده با تغییرات و تحولات حرکتی حریف، نیازمند فعالیت های جدیدی است که برنامه ریزی استراتژیک تنها بخشی از آن است. در اینجا مدیریت راهبردی حرکت به شما نشان می دهد که برنامه ریزی بخشی از مدیریت است.

بسیاری از ورزشکاران به اشتباه برنامه ریزی استراتژیک را به
منزله ی هدف نهایی حرکت می دانند و فکر می کنند با تنظیم حرکت به هدف نهایی خود رسیده اند. از سوی دیگر مدیریت راهبردی، راهی نو در فعالیت های جاری حرکت است و هسته و جوهر تمام فعالیت های حرکتی می باشد.

هنگامی که پا را از تهیه ی برنامه استراتژیک حرکتی فراتر نهاده به حیطه ی مدریت راهبردی وارد می شوید، معینی در تمامی فعالیت های لحظه به لحظه ی خود تفکر راهبردی را به کار گرفته اید و در جهت پیش برد اهداف حرکتی خود می کوشید. به بیان دیگر هیچ طرح حرکتی به تنهایی نمی تواند تمامی نیازها را پیش بینی و مرتفع کند. بلکه لازم است برای هر برنامه ریزی حرکت، برخوردار با تغییرات در همه ی سطوح حرکتی سیستم مدیریت راهبردی برقرار شود. به علاوه روش های عملی دقیقی را برای هدایت، اندازه گیری و استمرار پیشرفت حرکت و ضرورت بازنگری حرکت را برای سرپا و نیرومند نگه داشتن حرکت را به نمایش می گذارد.

دلیل اصلی نوآوری یا تجدید نظر در شیوه ی حرکت، تغییراتی است که در طی فرایند حرکت رُخ می دهد و در کل حرکت تأثیر می گذارد. از این رو مدیریت راهبردی حرکت شامل مکانیسم هایی است که تغییر جاری در حال وقوع را تشخیص می دهد و برای مقابله با تغییرات جاری برنامه ریزی می کند، سپس برای کنترل آثار ناگوار تغییر، مکانیسم درونی مناسبی ایجاد می کند. در صورتی که چنین تضمینی فراهم نگردد با بحران های حرکتی روبرو خواهید شد.

سیستم مدیریت استراتژیک:

یک سیستم حرکتی، مشارکتی و مبتنی بر تکامل است که به روش آگاهانه و با برنامه ریزی صحیح، یک پارچه و هماهنگ، تمامی حرکت را مدیریت و هدایت می کند. تغییر های لازم را به وجود
می آورد و هر آنچه انجام می دهد و بر پایه ی استراتژی منسجم و منطقی استوار است. بنابراین تفکر سیستمی مستلزم تغییر جهتی مناسب در اندیشه ی حرکتی است.

با توجه به اینکه نگرش سیستمی به منزله ی مجموعه ای از اجزای حرکتی است که برای رسیدن به هدف اصلی (کل) با یکدیگر ارتباط دارند.

نکته ی مهم این است که تفکر سیستمی، همبستگی و انعطاف پذیری خاصی دارد که با همه ی تغییرات و پیچیدگی های آن، محیطی پویا و در حال تغییر، سعی در توان و سازگاری دارد.

در حقیقت تفکر سیستمی دیدگاهی نو، هماهنگ و کل نگر در جهت بقا و پیشرفت در محیط حرکت دارد.

این نظریه کل نگر مبتنی بر پایه ی هسته ی مرکزی حرکت که توجه خود را به کارکردهای اجزاء جداگانه ی حرکت و هر قسمت (جزء) در یک مقطع زمانی خاص تجزیه و تحلیل می شود و سپس در مقاطع دیگر به جزء دیگر می پردازد.

تفکر سیستمی ابتدا حرکت به صورت یک کل در حال تعامل هر جزء مورد نظر با دیگر اجزاء تقابل می کند و به درک چگونگی نقش هر جزء در هدف های کل حرکت تعیین کننده است. تنها با این نوع نگرش است که حرکت هوشمند، بلوغ و انسجام بیشتری را می طلبد. در واقع چگونه اندیشیدن ما، تعیین کننده ی چگونه عمل کردن است.

در فرایند سیستمی حرکت، مجموعه ای از بده بستان های حرکتی وجود دارد که به انجام عملیاتی برای محیط می انجامد. یک سیستم حرکتی از حلقه هایی شکل می گیرید تا عمل ها، عملیات ها، عکس العمل ها را اداره و ارزشیابی کند. به علاوه هر سیستم زنده ی حرکتی با حرکت های مختلف تعامل آشکاری برقرار می کند.

برای نهادینه شدن تفکر سیستمی حرکت نباید به تنهایی فکر کرد:

1- مسائل جزئی به تنهایی و جدا از کل حرکت

2- رُخدادهای منفرد بدون توجه به بازخوردها

3- تغییرات حرکت بدون توجه به نتیجه ی آنها

4- اشکال حرکت بدون توجه به ساختار منحنی ها

5- دفاع از یک حرکت بدون توجه به مقابله با حرکت حریف

6- اجرای یک حرکت بدون توجه به منابع حرکتی حریف

7- منسوخ شدن یک حرکت بدون توجه به راه حل جدید حرکتی

ایده های اصلی حرکت:

1- کلیت حرکت

2- تمرکز بر هدف کلی

3- تغییر شکل سینوسی

4- نتایج فرعی

5- ارتباط محدود با حرکت

6- حرکت انسجام یافته

7- بخش، بخش

8- تعارضات پنهان در حرکت

9- حرکت موردی و محدود

10- بازخورد حرکت

11- اثربخشی حرکت

12- حرکت چند وجهی

13- انجام حرکت مصنوعی

14- انعطاف پذیری و چالاکی

15- علت و معلول

16- تنها بهترین راه

17- وارده های انرژی در حرکت

18- تجدید نیرو در حرکت

19- مرز حرکت

20- سلسله مراتب حرکت

21- ساختار حرکت

22- شکل حرکت

23- سهم هر جزء در مشارکت و درگیر شدن

24- نرمی و کنترل حرکت

25- ارتباط اجزاء

26- قسمت جدا کننده ی حرکت

27- تعادل و پویایی

28- ثبات و توازن

29- مهارت

30- ساختار درونی حرکت

31- ساختار بیرونی حرکت

32- عادت غلط

33- نحوه ی مقاومت در برابر تغییر

34- ساده سازی حرکت

35- انشعابات حرکتی

36- برنامه ی بهبود و اثر بخش

37- تحلیل حرکت

38- شناخت هدف های حرکتی

39- هسته ی مرکزی حرکت

40- چگونگی اجرای حرکت مطلوب

41- پیش بینی حرکت

42- افزایش یا تقلیل حجم حرکت

مدل واقعی سیستم حرکت:

فراز و نشیب حرکت از چگونگی وقوع هر نوع تغییر در حرکت خبر می دهد.

منافع تفکر سیستمی حرکت:

منافع تفکر سیستمی اندیشیدن بی شمار است، از جمله:

1- راهی برای اثر بخش تر کردن حرکت.

2- الگو و ایجاد روش برای اجرای حرکت.

3- روشی برای حرکت آسان تر.

4- تغییرات در قوانین حرکت. زیرا قوانین حرکتی از سیستمی به سیستم دیگر تغییر می کنند.

5- روشی برای تشخیص و حل مسأله ی حرکت و تصمیم گیری درست.

6- درک مسائل پیچیده ی حرکت با شناسایی روابط درونی اجزاء حرکت و چرخه های چند وجهی علت و معلولی حرکت.

7- روشی برای مدیریت روابط درونی حرکت و تلفیق بهتر روابط حرکتی.

8- نگرش کوتاه مدت و بلند مدت حرکت.

9- راهی نو و بهتر ایجاد استراتژی ها، حل مسائل، کشف نقاط قوت و ضعف و آینده نگری در حرکت.

10- روشی برای درک رابطه ها، الگوها و جزئیات بین موضوعات و حوادث حرکت.

11- روشی برای شناخت ریشه و علل پیدایش مسائل حرکتی.

12- چگونگی راه یابی به عمق ساختار حرکت و کشف روابط و عناصر درگیر در فرایند عملیاتی حرکت.

13- چهارچوبی برای تمرکز بر حرکت حریف.

14- نگرشی به چشم انداز واقعی حرکت به قصد حل مسائل حرکت.

15- فهم زبان مشترک بین حرکت ها به منظور روش بهتر برای برقراری اصولی تر، برای دستیابی به موفقیت در حرکت.

تفکر بازپس نگر سیستمی:

تفکر بازپس نگر سیستمی در موقعیت کنونی، نگاهی به عقب دارد و استراتژی هدف و تعیین فعالیت اصلی برای رسیدن به محصول نهایی در تصوری کلی تجسم می یابد. یعنی به این طریق خواسته ها نیازهای حریف شناسایی می شود. اینکه در لحظه ی بعد چه چیزی احتمالا و چه چیزی به طور قطع تغییر خواهد کرد. باید بفهمید که احتمالا چگونه این حرکت دگرگون می شود و چگونگی هدایت و مدیریت حرکت از چه طریق حاصل می شود.

پنج روش تفکر سیستمی:

1- ابتدا بر روی حرکت نهایی تمرکز کنید

2- یک حرکت معناگرا اجرا کنید، سپس بازخورد آن را اندازه گیری کنید

3- موقعیت بدست آمده را تحلیل کنید

4- تشخیص دهید چه حرکتی باید انجام شود

5- هر لحظه بررسی مستمر را فراموش نکنید

تفکر سیستمی، هدف های نهایی را تعیین می کند. سپس به تدریج اجزاء در جهت رشد حرکت به یکدیگر اتصال می کنند و چگونه به صورت مستمر ادامه می یابد.

تفکر کل گرایی سیستم حرکت در مقابل تفکر جزء نگر یا تجربه گراست که:

1- وضعیت جاری حرکت

2- کوچک ترین اجزاء ثمر بخش را فعال کنید

3- هر جزء حرکت به صورت مجزا در یک کل به مقصد فکر می کند

4- هیچ هدف ایده آل، خبر از آینده ندارد

یک سیستم واقعی چه ویژگی هایی دارد:

هر سیستمی دارای بخش های متفاوتی است که هر بخش یا قسمت، بخش یا قسمت دیگر را تحت تأثیر قرار می دهد. در حال ایده آل همه ی اجزای یک سیستم با هم هماهنگ عمل می کنند. در حالی که هیچ جزئی نمی تواند مستقل عمل کند. یک انتخاب غلط می تواند حرکت را نابود کند.

فهرست زیر ویژگی های سیستم واقعی را بیان می کند:

1- اصل (کل حرکت):

 در سیستم حرکت واقعی کل، اولویت اول به شمار می رود و اجزاء در اولویت بعدی قرار دارند. تمرکز بیش از حد به اجزاء موجب کم اهمیت شدن کل می شود.

2- سیستم حرکت باید در داخل محیط خود به صورت یک کل دیده شود:

سیستم حرکت زمانی اعتبار و موقعیت خود را حفظ می کند که راه تعامل و هم پوشانی را در کنار یکدیگر در حال تغییر خود را پوشش دهد.

3- هر سیستم حرکتی کارکر ویژه ی خود را دارد:

هر سیستمی خواص و ویژگی های خود را دارد و به گونه ای تغییر کارکرد می دهند که اجزاء حرکت به تدریج در فاز جدید وارد
می شوند.

4- فلسفه ی وجود سیستم:

نقش اصلی وجود حرکت یافتن اهداف حرکت است. اجزاء و روابط با یکدیگر معنا پیدا می کنند.

5- اجزاء سیستم حرکت، کل فرایند حرکت را پشتیبانی می کنند:

 اجزای حرکت نقش خود را در کل می یابند.

6- همه ی اجزای حرکت به یکدیگر وابسته اند:

وقتی عملکرد یک سیستم کاهش می یابد، یک سیستم توانایی اش کاهش می یابد.

7- تغییرات کوچک، نقش حرکت را تغییر می دهند:

تغییرات کوچک می تواند، نتایج را تغییر دهد و سیستم های فرعی را ایجاد کند.

8- غُلُو در یک قسمت به کل لطمه می زند:

غُلُو (بزرگنمایی) بر روی یک قسمت از حرکت بدون توجه به تناسب آن با سایر قسمت های دیگر به ضعیف شدن کل حرکت می انجامد.

9- علت و معلول حرکت با یکدیگر ارتباط دارند:

عدم ارتباط مکانی و زمانی موجب واکنش نامناسب می شود.

10- سیستم های سرعتی تنها راه چاره نیستند:

گاهی استفاده از سرعت های مختلف بهتر از اجرای یک حرکت یکنواخت است.

11- مرزهای سیستم های حرکت:

هر سیستمی محدودیت فضایی دارد. یعنی در یک فضای مشخص اجرا می شود.

12- هدف های فرعی:

 تمام سیستم ها هدف های چند وجهی (اصلی، فرعی) یا انواع
هدف های مختلف را تحقق می بخشد.

13- انعطاف پذیری حرکت:

ورزشکاران می توانند هدف های حرکتی را به روش های مختلفی اجرا کنند. برای برقراری اجزاء در حالات مختلف نیازمند انعطاف پذیری بدن است.

14- سلسله مراتب در حرکت:

تمام فنون سلسله مراتب طبیعی دارند. باید سلسله مراتب آن را آموزش ببینید. سپس تبعات مختلف آن را در حالات متفاوت بررسی کنید.

15- بی نظمی در حرکت:

هر سیستم حرکتی به سمت بی نظمی، عدم تعادل یا سکون می رود. برای جلوگیری از این کار باید حرکت را با سرعت مطمئنه پیش ببرید.

چگونگی فهمیدن حرکت:

ورزشکار باید مقیاس های اندازه گیری حرکت خود را تعریف کند. این مقایسه هم باید در سطح کل حرکت اندیشه شود و هم باید در اجزاء کوچک اندازه گیری شود.

با این روش قادر خواهید بود، میزان پیشرفت استراتژی حرکت خود را اندازه گیری کنید و درباره ی آن به قضاوت بنشینید.

اصول مأموریت حرکت:

1- حرکت از کجا می خواهد شروع شود

2- چگونه می توانید به آنجا برسید

3- هم اکنون کجای حرکت هستید

4- چگونه از وضعیت کنونی به وضعیت مطلوب می رسید

5- چه چیز حرکت در حال تغییر است که ورزشکار باید آن را در نظر بگیرد

کاربردهای فرایند حرکت:

1- عمل

2- بازخورد عمل

3- عکس العمل به بازخورد

4- اجرای عملیات منظم و منسجم

5- انجام فعالیت های تکمیلی

6- اجرای حرکت پویا و متغییر و هماهنگ با پیکره ی حرکتی

7- اقدامات از پیش تعیین شده

8- نقش تسهیل کننده ها در حرکت

9- گام آخر بازنگری و بهنگام سازی با توجه به اولویت ها

با توجه به نیازهای خاص موقعیتی که دارید، می توانید از این پیکره به شیوه ای مطلوب استفاده کنید. تنها چهارچوب زمانی است که بسته به مورد فرق می کند:

1- برنامه ریزی استراتژیک: ورزشکار می خواهد با به هم پیوستن قطعات و اجزاء پیکره ی سیستمی، شرایطی را فراهم کند که حرکت به صورت تعاملی و هماهنگ کار کند.

2- برنامه ی استراتژیک متغییر: این نوع برنامه به ورزشکار امکان می دهد، روایت حرکتی خود را با تغییر سرعت در لحظه ها و زمان های مختلف، تصویر ذهنی حریف را از حرکت او کم رنگ و مبهم کند.

فصل 4

برنامه ریزی، تغییر و بازآفرینی

ورزشکاران باید توجه داشته باشند که برنامه ی استراتژیک بدون زحمت و تلاش بسیار دوام نخواهد آورد. این برنامه برای اینکه تأثیرگذار باشد، جنب و جوش و زحمت زیادی می طلبد. ورزشکارانی که در فرایندهای دشوار با تغییرات همراه و همگام شده اند و
توانایی سازمان و مدیریت حرکت را داشته اند در مسیر موفقیت گام برداشته اند.

هنگامی که درباره ی چگونگی بهره گیری از الگوی سیستمی در برنامه ریزی، اجرا و بهنگام سازی استراتژی اصلی حرکت موفق شدید، آماده ی آغاز عملیات حرکتی و اجرای برنامه ی خود هستید.

بازآفرینی مدیریت استراتژیک:

تعقیب و بازآفرینی مدیریت حرکت، راه حل سیستمی متمرکز بر خواست حریف را فراهم می کند و به ورزشکار امکان می دهد کارایی حرکت خود را بالاتر ببرد. در این فرایند پنج مرحله وجود دارد:

گام اول: برنامه ریزی متناسب با نیازها:

این گام فرایند حرکت، متناسب با نیازهای خاص می باشد و اجزای آن را به هم پیوند می دهد. در این گام فرایند موازی با مشارکت حرکت های ذی نفع شکل می گیرد. به خاطر داشته باشید که ورزشکار آنچه را در ایجاد آن نقش داشته باشد، حمایت می کند. این گام نقش رهبری هر ورزشکار را نسبت به توسعه و تملک برنامه ی حرکتی حریف مقابل را نشان می دهد.

گام دوم: تجسم آینده ی حرکت:

این گام سعی دارد تصویری از آینده ی حرکت را نشان دهد. در اینجا باید اندیشه ی ورزشکار بر روی قسمتی از حرکت متمرکز می شود که از نظر حریف مطلوب است. همچنین لازم است مأموریت حرکت (دلیل اجرای آن)، ارزش های اصلی حرکت (روش مطلوب)، موفقیت حرکت در رابطه با رقیب تعریف شود.

گام سوم: معیار هدف حرکت

در این گام باید روش های اندازه گیری حرکت را در جهات مختلف و شناسایی مأموریت های مختلف آن مشخص می کند.

گام چهارم: ارزیابی وضعیت موجود و ایجاد استراتژی:

در این گام ضعف ها، قوت ها، تهدیدها و فرصت های سازمان حرکت تجزیه و تحلیل می شود و با پیش بینی از آینده ی حرکت، شناسایی
می شود. برای انجام این کار روش های متعدد و مختلفی وجود دارد.

گام پنجم: ایجاد استراتژی:

در این کار استراتژی مقابل با حرکت حریف شکل می گیرد. به عبارت دیگر اقدامات اصلی مشخص می شود. ورزشکار باید بتواند موقعیت فعلی را ارزیابی کند و بعد از شناسایی، وضعیت مطلوب را پایه دار کند. هدف این کار مانند مراقبت های بهداشتی - درمانی می باشد.

گام ششم: کاربردی کردن حرکت:

در این گام با شناسایی حرکت و شناخت چهارچوب اصلی تشکیل دهنده ی آن، سهم هر قسمت و هر بخش واحد حرکتی مشخص می شود. بازدهی و سمت و سوی حرکت اولویت بندی می شود. علاوه بر آن برآورد کلی از صورت های مختلف حرکت برآورد می شود.

گام هفتم: اولویت های حرکت:

در این گام اولویت های برنامه ی حرکتی و سپس منابع لازم برای اجرای واقعی استراتژی های اصلی فراهم می شود.

گام هشتم: عملیات اجرایی، کاربرد و تغییر:

در این گام اطمینان از اجرای موفق برنامه ی استراتژیک با ایجاد تغییرات در مدیریت سازماندهی حرکت است. در اینجا برای تغییرات دیکته شده توسط برنامه ی استراتژیک حرکتی حریف، ارتباط و تحرک تازه ای شکل می گیرد.

گام نهم: اجرای استراتژی تغییر:

هدف این گام آن است که برنامه ی استراتژیک را از میان چند طرح پیشنهادی انتخاب و به فعالیت تبدیل کنید و آن را به نوع سیستم فاز مشترک مرتبط سازید.

گام دهم: بازنگری برنامه ی استراتژیک (بهنگام سازی):

بازنگری و بهنگام سازی حرکت نسبت به سیستم های حرکتی حریف
با یک حسابرسی دقیق، نیاز اجرایی را مشخص و راه اجرای آن را هموار می کند. بدین ترتیب ورزشکار سیستم اجرای خود را لحظه به لحظه فعال نگه می دارد و این وضع حتی پس از آنکه حرکت تازگی خود را از دست داد، ادامه می یابد.

حالا به خوبی می دانید که انسجام بخشیدن به تمامی اجزاء حرکت و تلفیق و تجمیع تمامی آنها در جهت حمایت و پشتیبانی از حرکت، بی نهایت دشوار است. به همین منوال گام های برنامه ریزی شده مستلزم فعالیت و مسئولیت ورزشکار با موقعیت های مختلف است.

گام های مدیریت استراتژیک حرکت:

1- برنامه ریزی حرکت برای برنامه ریزی حرکتی حریف

2- شناخت چشم انداز و مأموریت حرکتی حریف و برنامه ریزی بر اساس ارزش های حرکتی حریف

3- ایجاد برنامه های بخشی به منظور جبران آن و تأمین نیروی لازم

4- بازنگری در حرکت به منظور جبران آن و تأمین نیروی لازم

5- تجویز مسئولیت ها و بخش های مختلف

با این نگاه، اهمیت استفاده از چهارچوب سیستمی به خوبی آشکار
می شود. مدیریت استراتژیک مستلزم آن است که همه ی بخش های حرکت هر چه کارآمدتر، هماهنگ تر و منسجم تر با یکدیگر کار کنند.

پیشرفت های محدود - راه حل های سیستمی ناقص:

ورزشکار با نگاه به آینده ی حرکت با نگرش تحلیلی به مسائل حرکت برخورد می کند. بدین ترتیب حل مسائل مربوط به موضوعات جاری حرکت، نوعا از طریق تجزیه و تحلیل صورت می گیرد. در این روش هر قسمت از سازمان حرکت به اجزایی تقسیم می شود و مسائل مربوط با آن جزء به جزء به طور جداگانه مورد توجه قرار می گیرد. وقتی یک مسأله ی حرکتی حل شود، نوبت به مسأله ی دیگر می رسد. در این نوع تفکر، توجه به وضعیت موجود به هر موضوع دیگری ارجحیت دارد و چنین توصیه می شود که به امور مربوط به این لحظه توجه کن و لحظه ی بعد به آن قسمت بپرداز.

برنامه ریزی استراتژیک با نگرش تحلیلی، غالبا آینده را بر اساس شواهد و قرائن حال، پیش بینی می کند و وضعیت جاری را به آینده تسری می بخشد.

وقتی ورزشکار همه ی جزئیات را بررسی می کند، احساس می کند می تواند واکنش های خود را به روشی تازه بروز دهد. او با سازماندهی کردن حرکت خود، راه حلی جستجو می کند که آثار گسترده و بادوام تری داشته بشاد. او به روشی کل نگر و متصل به گذشته و آینده ی کل حرکت را سازمان می دهد.

با این اندیشه شاهد تحولات بسیار گسترده ای در روند تغییرات حرکتی از قبیل مدیریت بر ارزش ها، تحولات حرکتی، ـ تغییرات سیستمی، مدیریت کیفیت مهندسی حرکت، توقیت و بازسازی ساختار حرکت به صورت مستقیم و غیر مستقیم خواهد بود. چنین روندی آغاز تلاش در جهت ترکیب از اجزاء و مسائل مربوط به راه حل های کامل تر و یکپارچه تر برای کل حرکت است.

1- تفکر تحلیلی:

الف- حرکت را به بخش های مختلف تقسیم کنید مسأله ی هر بخش را به صورت جداگانه حل کنید.

ب- هر فن در یک سیستم حرکتی را جدا از بخش های دیگر بررسی کنید.

2- ترکیب اجزاء و راه حل ها:

 یک مدل حرکتی را در نظر بگیرید و مشاوره ی وسیع تری را
درباره ی آن تدارک ببینید. سپس مسائل و نارسایی های حرکت را بر طرف کنید.

3- تفکر سیستمی یکپارچه: (تناسب و هماهنگی)

یک سیستم حرکتی را نمی توان از طریق تجزیه و تحلیل آن درک کرد. بلکه حرکت هنگامی قابل درک است که اجزاء تشکیل دهنده ی آن به صورت ترکیبی و در قالب کلی در نظر گرفته شود.

لازم است حرکت شما، متمرکز بر حریف و متکی بر عکس العمل های حریف باشد. ورزشکار باید برای تجسم، درک و انجام تغییرات به یک مدل سیستمی متناسب با حرکت حریف صورت پذیرد.

راه حل های درون سیستمی - آغاز بر دگرگونی استراتژیک:

نوع نگاه حریف بستگی به موقعیت مکانی شما دارد. از سوی دیگر تفکر درون سیستمی در تعامل با کل حرکت می باشد. این نوع سازماندهی مستلزم مدیریت استراتژیک مؤثر و تفکری توأم با نگاه به پشت سر است. در حالی که تفکر سیستمی مهمترین ابزار برای اجرای تغییرات لازم را در تمامی مراحل حرکت به هم پیوند می زند. ورزشکار باید تمام راه حل های مناسبی را که برای مسائل دارد، درک کند و از آنها در لحظه های مناسب بهره بگیرد. برخی از راه حل ها عبارتند از: مدیریت کیفیت حرکت، خدمات رسانی به حرکت، مهندسی مجدد در فرایند حرکت، تقویت و رهبری حرکت، تعیین چشم انداز آینده ی حرکت، شناخت انگیزه های حرکت و... هر یک از این راه حل ها در جای مناسب اثر بخش و صحیح است.

اگر چه هنگامی که حرکت را در قالب سیستم می نگرید، هر یک از آنها تنها راه حل هایی تلقی می شوند که در جای خود مسأله ی حرکت را حل می کند و در نتیجه به همان نسبت که از آنها استفاده می شود، برای اجرای حرکت بعدی آماده می شود.

برنامه ریزی و مدیریت و رهبری استراتژیک:

برنامه ریزی استراتژیک اقدامی است که برای تعیین چشم انداز حرکت برای آینده، تعیین ارزش های حرکت اقدام می کند تا با اجرا و اراده ی آنها سازمان حرکت به هدفش برسد.

راه های رسیدن به هدف:

1- چگونگی سرعت بخشیدن و پیشبرد حرکت

2- چگونگی پیوند دادن و یکپارچه کردن حرکت

3- چگونگی وضعیت جاری حرکت

4- چگونگی جستجوی بهترین وضعیت حرکت

چگونگی ارتقاء حرکت:

1- چه قسمت از حرکت باید مورد توجه قرار بگیرد

2- تیم حرکت دارای انگیزه ی خودکار

3- نوآوری و خلاقیت حرکت

4- تقویت نیروهای مختلف

5- ارتقاء نیروهای مختلف حرکت

6- نحوه ی اراده و بازآفرینی حرکت

7- تنش زدایی و ارتباط اثر بخش حرکت

8- اندازه گیری حرکت

9- تعیین بهترین وضعیت حرکت

10- بررسی وضعیت حرکت

11- مدیریت بر کیفیت حرکت

12- زمان و سرعت واکنش

13- ارتقاء کیفیت حرکت

14- افزایش سطح کارایی حرکت

15- کاهش ریسک پذیری

16- نقش حریف در عرصه ی رقابت

17- چگونگی تحول حرکت

18- نحوه ی ساختار و سازماندهی حرکت

19- برنامه ریزی عملیات حرکتی

20- سیستم ارزشیابی بر مدیریت عملکرد حرکت

21- هدایت تغییر استراتژیک

22- بازنگری و بهنگام سازی حرکت

چکیده ی تفکر سیستمی در حرکت بدین شرح است:

 به ساختمان سازمانی حرکت بیندیشیم که در آن هر راه حل جزئی، با تمامی حرکت مناسب و هماهنگ باشد و نتیجه ی آن در قالب یک تفکر سیستمی بکار می رود.

سطح سیستم زنده: (یک بازنگری سریع)

هر سطح سیستم حرکتی، سیستم دیگر را متأثر می سازد و دیگر اینکه درون هر سیستم سلسله مراتبی وجود دارد. چنین مدلی لازم است محیطی بیافریند که بین تمامی سیستم های اصلی و فرعی به گونه ای پیوند برقرار کند که هدف های کل سیستم و چشم انداز آن تحقق یابد.

پلکان برنامه ریزی حرکت:

وقتی که سازمان حرکتی شما از برنامه ریزی استراتژیک بهره مند است، به چه نحوی می توانید ادامه ی موقعیت های بعدی آن را ایجاد کنید؟ چگونه توان و تعادل حرکت خود را حفظ و گسترش می دهید و آن را بهنگام نگه می دارید؟ چگونه تمرکز را بر تمامی سطوح چندگانه ی سیستم های تشکیل دهنده ی حرکت، تسری می بخشید؟

یکی از اصول سیستم زنده می گوید، هر سیستم حرکتی از جایی شروع می شود به تدریج در محلی مستقر می شود و در پایان مرگش فرا
می رسد. در این مفهوم، هر پدیده ی حرکتی تمایل به آرامی مرگ و سکون گام بردارد و این اصل عکس جهت پیشرفت است. در اینجا پلکان حرکت معنا پیدا می کند. ورزشکار می تواند با طراحی الگوی حرکت در مقابل سکون و مرگ حرکت محافظی ایجاد کند و در
لایه های مختلف حرکت مرگ آن را به تعویق بیندازد. حالا سازمان حرکت خود را در سه قسمت یا سه گروه مشخص کنید و برنامه ی حرکتی خود را طوری پیش ببرید تا موفقیت آن تداوم داشته باشد.

اگر به این تشخیص رسیدید که همه ی سطوح سازمان حرکت (بخش ها، واحدها) باید با هم کار کنند تا بازده ی حرکت بیشتر شود، شما به خوبی در مسیر موفقیت قرار گرفته اید. به علاوه پلکان برنامه ریزی برای هر بخش از حرکت دو سطح را الزامی می کند:

1- سطح برنامه ریزی استراتژیک:

برنامه ریزی استراتژیک می تواند چشم انداز، مأموریت، ارزش های اصلی و معیارهای کلیدی را اندازه گیری و مشخص کند و استراتژی دستیابی به اهداف را در کل حرکت مشخص کند.

2- سطح برنامه ریزی کلی:

این برنامه برای اهداف و مقاصد خاص برنامه هایی را در نظر می گیرد و چگونگی عملکرد هدف های تعیین شده را مشخص می کند. همچنین ورزشکار نیازمند بازنگری در ارزیابی عملکرد حرکت های خویش است تا آنها را بر مبنای استراتژی های اصلی (نتایج) و ارزش های اصلی (رفتارها) بنا کند. پلکان برنامه ریزی، تناسبی را که باید میان هر یک از سطوح در حال تعامل سیستم تشکیل دهنده ی سازمان حرکتی است، برقرار کند. تناسب یاد شده با در نظر گرفتن استراتژی های اصلی حرکت به منزله ی عامل اتصال بین دو سطح سیستم حرکتی در نظر گرفته می شود. این تناسب برای مجموعه ی حرکت شرایطی پدید می آورد که همه برای اجرای موفق برنامه ها تعیین شوند. همچنین آمادگی جمعی را برای تغییرات مطلوب فراهم کند.

تجربه نشان داده است که سازمان یافته ترین و منسجم ترین حرکت نیز امکان خطا دارد. حتی اگر برنامه ریزی حرکت شما بر اساس سیستم های حرکتی کاملا مشخص هم شکل گرفته باشد. بعضی از مواردی که ایجاد اشتباه می کنند عبارتند از:

اشتباه اول: تلفیق نادرست اجزاء برنامه ی حرکتی:

متداول ترین اشتباه حرکت، آن است که برنامه ی حرکتی در جایی ناخواسته متوقف شود و یا وقفه ای در آن ایجاد کند.

سیستم برنامه ریزی حرکت باید به نحوی طراحی شود که همواره در سراسر آن تازگی و دوام خود را حفظ کند. یکی از مهمترین ویژگی های برنامه ریزی حرکت باید توانایی آن نسبت به ایجاد و پذیرش تغییر در مراحل اجرایی باشد. در اجرا تغییر موضع حرکت اجتناب ناپذیر است و ورزشکار باید برای تغییر آمادگی داشته باشد.

اشتباه دوم: انجام پیش بینی در برنامه ریزی:

اشتباه معمول دیگر، پیش بینی نامعقول است. بدین نحو که ورزشکار باید بتواند با توجه به وضعیت حرکت، پیش بینی صحیحی داشته باشد. اگر ورزشکار تصویر صحیحی از وضعیت حال نداشته باشد،
نمی تواند هیچ تصویر مشخصی از آینده ی حرکت در ذهن خود ایجاد کند.

اشتباه سوم: نگرش و تصمیم غلط:

این اشتباه زمانی رُخ می دهد که ورزشکار به روش صحیح و کلاسیک فن را نیاموخته باشد. پس چگونه می تواند نسبت به چیزی که درست نیاموخته، تصمیم عاقلانه ای بگیرد. به یاد داشته باشید که هر فنی را به شکل صحیح و اصولی آن بیاموزید تا بتوانید تغییرات لازم را ایجاد کنید.

اشتباه چهارم: تعیین چشم انداز های حرکت:

اشتباه دیگر، تجسم غلط از مأموریت حرکت مورد نظر است. بسیاری از برنامه های حرکتی بدون در نظر گرفتن توسعه ی سازمانی آن استفاده می شود. در اینجا ورزشکار نمی داند که چگونه به پیشرفت حرکت خود کمک کند و به صورت صحیح از حرکت ها استفاده کند.

ورزشکارانی که صرفا وظایف مشخص جاری را دنبال می کنند در معرض این اشتباه قرار می گیرند.

اشتباه پنجم: تخلف در مأموریت حرکت:

ورزشکار با مرور گذشته ورزشی خود، می تواند با نگرش بر روی ارزش های حرکتی خود به باورهای مثبتی دست یابد. همچنین با یادآوری آنها می تواند ظاهر خوب و موجه حرکت خود را ارزیابی کند. در واقع می تواند به قالب آن توجه بیشتری کند نه به محتوایش.

اشتباه ششم: قصورد در کامل کردن فرایند اجرایی حرکت:

پس از اجرای حرکت، ورزشکار باید در رابطه با ارزش های کلیدی ذی نفع تفکر کند و با سازماندهی مسئولیت های ایجاد شده ی حرکت، حرکت خود را حفظ و مستمر کند. قصور در هر قسمت موجب اجرای ناقص حرکت می شود.

اشتباه هفتم: غفلت در ایجاد مشارکت:

این مسأله هنگامی ضروری به نظر می رسد که در فرایند برنامه ریزی حرکت بخواهید در قسمت هایی با حرکت حریف مشارکت کنید و منافع مشترکی ایجاد کنید. این کار سبب می شود که با درک واقعی حرکت طرفین، ضلع سومی از حرکت ایجاد کنید که با پیوند و تعامل با حرکت حریف بدست آمده است. این امر نباید از نوآوری دور بماند. در نتیجه نمی توانید بفهمید در مرحله ی اجرایی حرکت چه می خواهید و چه انتظاراتی را باید برآورده کنید. بدتر آنکه حرکت بسته و محدود
می شود و برنامه ی استراتژیک در بن بست قرار می گیرد. این اشتباه می تواند کنترل حرکت را از دست شما خارج کند.

اشتباه هشتم: اجرای حرکت طبق روال عادی:

این اشتباه هنگامی است که یک فن را به صورت معمول و متداول اجرا کنید. در این صورت حریف حرفه ای، دست شما را می خواند و به طور کامل و به شدت با حرکت شما برخورد می کند. هنگام اجرای حرکت باید تمایلی نداشته باشید که سکان حرکت را به طور کامل در اختیار حریف قرار دهید و به تغییرات حرکت کم و بیش پاسخ دهید تا حریف به طور کامل در روند حرکتی خود قرار نگیرد. یعنی سیستم حرکتی حریف قالب نشود. اغلب ورزشکاران قربانیان این اشتباه هستند و نتیجه ی این اشتباه معمولا شکست است.

اشتباه نهم: فرار از گزینه های مشکل:

معمولا این اشتباه زمانی رُخ می دهد که ورزشکار می خواهد از خطری فرار کند و خود را برهاند. در واقع با این کار خود را به دامی دیگر هدایت می کند. این هدف تحقق پیدا نمی کند مگر اینکه در بده و بستان حرکت به طور مؤثر وارد شده باشد و حتی در یک عقب نشینی استراتژیک هم به روش عاقلانه برخورد کنید تا حریف نتواند از موقعیت به دست آمده سوء استفاده کند.

برخی از زیباترین استراتژیک ها، هنگامی است که ورزشکار در معرض خطر قرار می گیرد و با تمرکز و توجه خاص عقب نشینی
می کند.

اشتباه دهم: فقدان مدیریت:

اگر ورزشکار برای اجرای حرکت خود، روش و معیار روشنی تعریف نکند، تعیین میزان پیشرفت هم غیر ممکن می شود. اگر ورزشکار معیاری برای اندازه گیری موفقیت و هدف نداشته باشد، به طور یقین نمی داند اولویت حرکت او کدام است و اندازه گیری بازده ی حرکت چقدر است.

ورزشکارانی که حرکت مدار نیستند، غالبا به جوانب حرکت توجهی نمی کنند و با حرکت عملیاتی برخورد می کنند و با حرکت حریف ارتباط چندانی ندارند.

اشتباه یازدهم: اشتباه در تعریف حرکت یا برنامه ریزی عملیاتی:

بسیاری از ورزشکاران از تعریف معنی دار واحدهای حرکتی خود غافلند و تصور می کنند که از غفلت حریف برای خود فرصتی بدست آورده اند. این نوع عملکرد نوعی باخت تلقی می شود. غفلت در تمیز یا تفاوت گذاشتن میان دلایل موجود در حرکت ها و شناخت تعارض ها محصول جدیدی را حاصل می کند. ساختار و شکل هر حرکتی ایجاب می کند که به نحوی فکر کنید که به نحوه ی اجرای آن حرکت تعلق داشته باشد.

اشتباه دوازدهم: غفلت در تعیین معیار وضعیت مطلوب:

از اشتباهات دیگر حرکت، عدم درک مشخص از رفتار حرکتی حریف است. بدون در نظر گرفتن نقاط ضعف و قوت حرکت حریف، قادر نخواهید بود هدفی برای خود برگزینید یا از برتری حرکت خود مطلع شوید. اگر به طور مدام درگیر داد و ستد حرکت نباشید و در شناخت آن غفلت کنید، حرکت شما به سرعت قربانی سکون و توقف می شود.

غفلت و کم توجهی برخی از ورزشکاران موجب قربانی شدن حرکت می شود. هرگز نباید تصور کنید که به سطح خاصی از رشد رسیده اید که نیاز به آموختن ندارد. آموختن بحثی همیشگی است.

اشتباه سیزدهم: استفاده از یک روش حرکتی:

به خاطر داشته باشید  برای رسیدن به یک هدف، تنها یک راه وجود ندارد. اما بهترین راه فقط اجرای یک راه خاص است.

اشتباه چهاردهم: استفاده از حرکت های نامفهوم و گیج کننده:

گاهی ورزشکار حرکت هایی را بکار می برد که بیشتر گمراه کننده است تا روشنگر. ممکن است ورزشکار در برنامه ریزی استراتژیک درک متفاوتی داشته باشد. از آنجایی که معنا و سطح شناخت هر حرکت برای طرفین متفاوت استف تنها با اجرای آنها می توانید تشخیص دهید که کدام یک در رتبه ی بالاتری قرار دارد.

هر ورزشکار با بکارگیری حرکت توجه و هدف خاصی را دنبال
می کند. در حالی که اگر این حرکت ها را به طور جداگانه بکار بگیرید، معنای دیگری خواهند داشت. بنابراین چگونگی تلفیق حرکت ها با کل سیستم تناسب خاصی را ایجاد می کند. از طریق کاستن یا افزایش سرعت و یا نیرو و یا اندازه می توانید کارایی حرکت را تغییر دهید. به بیان دیگر چشم انداز مأموریت و موفقیت حرکت ها در روش بکارگیری آنها شناخته می شود. استراتژی شناخت اصلی حرکت ها، تنها اهداف نهایی آنهاست. معیار درک حرکت ها مسیر رشد و کمال آنهاست و شناخت شاخص های دقیق آن مسیر کمیت پذیری و اندازه ی کارکرد هر کدام از آنها در جهت تحقق اهداف اصلی می باشد.

خلاصه اینکه

فرض بر این است که همه ورزشکاران اشتباه می کنند. هر چند باید به خاطر داشته باشید که باید با واقعیت ها روبرو شوید و با عقل سلیم با آنها برخورد کنید.

پانزده مورد از منافع سیستم مدیریت استراتژیک حرکت:

1- دستیابی به نگرش علمی و فعال حرکت:

بکارگیری سیستم مدیریت استراتژیک حرکت در عمل ورزشکاران را قادر می سازد تا با دنیای در حال تغییر حرکت به صورتی فعال و با واقع بینی برخورد کنند.

2- تشکیل گروه حرکتی:

برنامه ریزی و مدیریت استراتژیک حرکت به ورزشکاران این امکان را می دهد تا فعالیت گروهی بسیار کارآمدتر را بیاموزند. به علاوه در ایجاد و پشتیبانی از برنامه ی حرکتی نیز توفیق بیشتری بدست آورند. رمز اجرای موفق، فراهم ساختن مُدل چند وظیفه ای (چند وجهی) از کار گروهی است.

3- توسعه ی توانایی های حرکت:

برنامه ریزی استراتژیک از بهترین فرایندهای مؤثر در کسب تجربه ی حرکتی و اندیشیدن در انجام اعمال حرکتی است.

4- معیار اندازه گیری حرکت:

معیار اندازه گیری حرکت به ورزشکاران این امکان را می دهد که نکات خاصی از معیارهای اندازه گیری را در نظر بگیرند. این معیارها برای اندازه گیری و ارتقاء سطح کیفی حرکت استفاده می شود.

5- تصمیم های آگاهانه در برنامه ی استراتژیک:

بکارگیری برنامه ریزی استراتژیک به ورزشکار این امکان را
می دهد که در لحظه های دشوار، عمل خاصی را اعمال کند.

6- تشخیص و برتری حرکت:

برنامه ی استراتژیک یک در سطحی پیشرفته، تعیین خواهد کرد که چه عواملی در درک چگونگی و میزان تأثیر به نسبت شرایط زمان و مکان حرکت حریف با پیش بینی های کارآمد، یاری کنند.

7- کاهش تعارض، تقویت حرکت:

مدیریت استراتژیک روحیه ی ورزشکار را تقویت می کند. این نوع مدیریت با جهت گیری علمی، ضرورت و اهمیت همکاری تمامی اجزاء با یکدیگر در قالب یک سیستم هماهنگ انجام می پذیرد. این کار از تعارضات نامطلوب حرکت می کاهد.

8- تدوین حرکت با تصمیم گیری های صحیح:

باید برای تمامی حرکت ها مشخص شود که چه حرکت هایی با چه اولویت هایی در نظر گرفته می شود و چه کارهایی نباید انجام شود.

9- ایجاد آمادگی برای دیگر حرکت ها:

هر حرکتی که خود را در برنامه ی حرکتی ذی نفع بداند به نحوی در ساختن آینده ی حرکت ایفای نقش می کند.

10- همه ی حرکت ها در راستای یک هدف:

در سیستم مدیریت استراتژیک، همه ی حرکت ها تحت تأثیر یکدیگر قرار می گیرند و به روشی ساده با یکدیگر ارتباط برقرار می کنند. با این سیستم هر حرکت با اندازه های معینی، به عنوان کل، هماهنگ
می شوند.

11- تسهیل رفع موانع حرکتی:

مدیریت استراتژیک، تمامی حرکت ها را در شرایطی قرار می دهد که در مقابل ایده های بسیار متفاوتی که ارئه می شود، احساس گیجی نکند. معنا و مفهوم مشخص ی از آن استنباط کنند و به راه حل های مشخص برسند. باید خاطر نشان کرد که گاهی یک مسأله ی حرکتی یک پاسخ معینی ندارد. چنین شرایطی سبب می شود که یک نوع درهم ریختگی و بی نظمی ایجاد شود. این کار موجب می شود یک تفکر سیستمی یکپارچه و منسجم شکل نگیرد.

12- تقویت حرکت:

چهارچوب سیستمی به ورزشکار توانایی می بخشد تا حرکت خود را با برنامه ریزی استراتژیک هماهنگ به اجرا درآورد.

13- تمرکز:

هر گاه حرکتی که ورزشکار انجام می دهد در چهارچوب صحیح باشد، به طور مؤثر و متمرکز، اولویت های حرکتی تعیین می شوند.

14- سرعت بخشیدن بر اجرای استراتژیک:

توانایی اجرای حرکت در قالب سیستمی، همواره با تکرار و تمرین مستمر آسان تر می شود. شناسایی و تشخیص موضوعات مسأله ساز حرکتی و چگونگی برخورد با موانع حرکت میسر می شود.

15- برخورد منطقی با فشارها و تغییرات:

هنگامی که ورزشکار حرکتی را اجرا می کند، هر یک از اجزاء حرکت تمرکز خود را بر موضوع ها و مسائل موجود معطوف می کند. این درک و تجربه در مشارکت حرکت نیازمند تمرین مستمر می باشد.

تجربه ی حرکت، نشان می دهد که پیروی از نگرش سیستمی حرکت به ورزشکار کمک می کند تا از ارتکاب بیشتر اشتباهات حرکتی ممانعت کند. این کار منافع بسیار زیادی را برای ورزشکار خواهد داشت. حالا ورزشکار می تواند به روش گام به گام و در چهارچوبی مبتنی بر تفکر با مدیریت استراتژیک آغاز کند.

اشتباهاتی که می تواند یک ورزشکار در مدیریت استراتژیک مرتکب شود:

1- غفلت در تلفیق و هماهنگ سازی حرکت در تمامی سطوح حرکت

2- استفاده از پیش بینی های غلط

3- فاصله گرفتن از برنامه ی حرکتی حریف

4- داشتن نگرشی نامنظم و موردی در برنامه ریزی حرکت

5- تدوین چشم انداز آینده ی حرکت

6- بازنگری فعالیت های حرکت

7- اشتباه در اجرای یک فرایند حرکتی

8- جلوگیری از انحراف حرکت

9- ادامه ی روش های صحیح حرکت، پس از تدوین برنامه استراتژیک

10- دوری از گزینه های سخت

11- اجرای فعالیت های آسان و اندازه گیری فعالیت های حرکتی

12- اجرای حرکت با روش معنا دار

13- مقایسه و تشخیص وضعیت خود در مقابل وضعیت حریف

14- توجه به اهداف حرکتی حریف

15- بکارگیری بهترین گزینه ی حرکت از میان گزینه های دیگر

حرکت ورزشکار به کدام یک از اهداف زیر دست یافته است؟

1- وجود حرکتی سیال و فعال و در حال تغییر

2- اجرای حرکت چند وظیفه ای یا افقی، عمودی

3- وجود یک فرایند اجرایی سریع

4- شناخت معیار و کیفیت حرکتی حریف

5- اجرای تصمیم های هوشمندانه

6- تشخیص برتری های حرکتی حریف

7- کاهش تعارضات بین حرکت ها و تقویت همکاری بین آنها

8- تدوین و تنظیم خطوط حرکت

9- آمادگی بیشتر برای پذیرش تغییر

10- هماهنگی حرکت ها در ارتباط با یکدیگر

11- تغییر دامنه ی حرکتی فنون

12- تقویت حرکت های میانی

13- جلب توجه حریف به قسمتی از حرکت

14- سرعت بخشیدن به اجرای فن

15- استفاده صحیح از برخوردها و فشارهای ناشی از تغییر

فصل 5

برنامه ریزی لحظه ای برای حرکت

مصداق اصل فوق، به تجربه ثابت کرده است که اگر ورزشکار حرکت خود را درست و به موقع به انجام نرساند. چنان بی نظمی به وجود
می آید که تا بخواهد، مجددا زمینه را برای اجرای حرکت خوب آماده کند، دیگر کار از کار  گذشته است.

انجام درست و به موقع حرکت، در طی دوره بازآفرینی آن، همان چیزی است که در گام نخست باید به وضع آن توجه کرد. این اصل را فراموش نکنید: پیش از اینکه حرکت کنید، مراقب باشید.

همان گونه که قبلا گفته شد، در ابتدای برنامه ریزی حرکت باید دقیقا بدانید چه موضوعات حرکتی را لازم دارید. سپس فعالیت حرکتی خود را به خوبی سازماندهی کنید و سپس از آمادگی لازم، حرکت را آغاز کنید. کوتاهی در مهندسی وضعیت حرکت به منزله ی آن است که از پیش، خود را برای شکست آماده کرده اید.

مهندسی حرکت:

برای ارزشیابی دقیق وضعیت حرکت خود و اینکه چگونه حرکتتان را هدایت کنید، باید برنامه ی استارتژیکی را دنبال کنید که نتیجه ی آن منافعی داشته باشد.

برخی کارهای مقدماتی برای برنامه ریزی حرکت:

هنگامیکه ورزشکار می داند که چگونه و از کجا شروع کند، کار مشخص و نسبتا سر راست است. آنچه در زیر می آید برخی کارهایی است که در آغاز حرکت برای برنامه ریزی مفید و مؤثر است.

ارزیابی استراتژیک حرکت:

پیش از آنکه برنامه ریزی حرکتی را انجام دهید، باید بتواندی موقعیت جاری حرکت را به طور کامل ارزیابی کنید. اگر نوع استراتژی را مشخص کرده اید، باید از خود بپرسید آیا استراتژی مورد نظر نیاز به تغییر دارد یا خیر؟ سعی کنید بهترین  و واقعی ترین بازنگری ممکن را در چگونگی سازمان حرکت تعیین کنید. آیا می دانید چه چیزهایی نیاز به تغییرات دارند؟

پشتیبانی از حرکت خود را شناسایی کنید:

در این مرحله موضوع ظرفیت سازی حرکت است. به خاطر داشته باشید که استراتژیک حرکت شما به هر نحوی که باشد، باید ظرفیت پشتیبانی، مداومت و هماهنگی را برای مدت طولانی داشته باشد. باید بتوانید حرکت های دارای مسئولیت جدید را جایگزین کنید. باید بتوانید گزینش و مسئولیت هر یک را مشخص کنید. شاید انتخاب و بکارگیری در یک لحظه اتفاق بیفتد تا اجزاء حرکت بتوانند به طور خودکار و هم زمان در یک لحظه همگام شوند.

رهبری و هدایت فعالیت های حرکتی متناسب با چشم انداز:

در اینجا ورزشکار قبل از اجرای حرکت، باید بتواند مجموعه ی حرکت را رهبری و ارزیابی کند. این کار ایجاد مهارت و انگیزه
می کند. در اینجا دانش حرکت، گر چه  اهمیت دارد، اما آنچه برای ورزشکار مهم است: مهارت ها و دیدگاه های رهبری حرکت است. ویژگی هایی از قبیل تمایل به تعادل، تفکر داشتن، اهمیت دادن به بازخورد و از همه مهمتر درک تغییرات حائز اهمیت است.

شاید لازم است چهارچوب حرکت حریف را بررسی کنید و تفکر قابل توجهی از توان رهبری را فراهم کنید. راه حل آن است که در مرحله ی نخست فرایند توسعه ی حرکت پیش بینی شود. این اقدام پیش از رهبری حرکت ضروری است. برای آنکه برنامه های استراتژیک طراحی شده با موفقیت اجرا شود، باید بتوانید ظرفیت و توان حرکتی خود را افزایش دهید.

توجیه حرکت اجرا شده:

این مرحله از آن جهت در فرایند حرکت حائز اهمیت است که ورزشکار ذی نفع از اشتباهات و خطاهای احتمالی آگاه شود و بسته به موضوعات و پیچیدگی هایی که ممکن است اتفاق بیفتد به آنها فکر کند. ورزشکار باید بداند که اشتباه بخشی از فرایند برنامه ریزی استراتژیک را تشکیل می دهد و دلیل اشکال در زمینه ی فوق چیست.

وظیفه ی سازماندهی و پیوند اجزاء:

لازم است در مرحله ی اجرای حرکت به تدریج به کامل کردن و سازماندهی حرکت یا به عبارت دیگر به دوخت و دوز اجزاء صرف کنید تا فرایند برنامه ریزی به شکل مناسبی استقرار یابد. این فعالیت ها به شرح زیر است:

1- شناختن نکات کلیدی حرکت حریف

2- طراحی فرایند موازی بین حرکت خود و حرکت حریف

3- ساماندهی و بکارگیری تیمی فعالیت های حرکتی برای موفقیت بیشتر

4- سازماندهی بازخورد نتایج ارزیابی استراتژیک

5- فراهم ساختن روزنه ای برای موفقیت

6- بررسی ارتباطات جاری بین گروه های حرکتی

7- پیوند دهی برنامه ی حرکتی خود با سیستم حرکتی حریف

8- بررسی های مورد نیاز برای استقرار صحیح و مناسب فرایند حرکت

حالا وقت آن رسیده است که ورزشکار با اسرار کلیدی حرکت و مسئولیت ها و پشتیبانی های اجرایی آن آگاه تر شود و خود را در قالب نیروی فشار راهبردی سیستم حرکتی که همه محصول یک مجموعه اند و باید با هم کار کنند قرار دهد. همچنین هنگام آن است که حرکت با انسجام و یکپارچگی خاصی در قالب مناسب، سازمان پیوند بین اجزاء را تشکیل دهد.

وظایف سازماندهی مرحله ای برای برنامه ریزی:

1- مشخص کردن جزئی از حرکت برای برنامه ریزی:

نخستین وظیفه تعیین دقیق پدیده ای است که می خواهید برای آن برنامه ریزی کنید. در حالی که قصور در تعیین و مشخص سازی آن اشتباهی بزرگ به شمار می رود. سعی کنید مسئولیتی را که به مراتب فراتر از توانایی و قدرت کنترل شماست، برعهده نگیرید.

آخرین موضوعی که باید به آن اشاره کنیم بدین شرح است که برای حرکتی برنامه ریزی کنید که برای شما کاملا روشن و تعریف شده باشد واُفق زمانی آن کاملا مشخص باشد. باید تشخیص دهید کدام تغییر برای حرکت شما، تناسب بیشتری دارد. هر چقدر تفکر خلاق تر و نوآورتر داشته باشید و احتمالات آینده را کامل تر درک کنید، می توانید برنامه ریزی مؤثری داشته باشید.

2- شناسایی موضوعات بحرانی:

در این گام موضوعات مهم را که برای حرکت شما مهم هستند، شناسایی کنید. بهترین حالت آن است که عقاید متفاوت موضوع مورد نظر را به خوبی شناسایی کنید و این همان چیزی است که در این نقطه از فرایند بدان نیاز دارید. هر چند به سبب آزاد بودن تصورات حرکت ممکن است شما در این فرایند موضوعات کاملا روشنگر و ارزشمند بدست آورید.

3- آزمودن میزان آمادگی حریف:

تجربه ی ورزشکار حاکی از آن است که احساس و درک حریف از حرکت ها اهمیت زیادی دارد. هر ورزشکار به طور جداگانه باید بتواند شخصا فرایند حرکت حریف مقابل را درک کند و با آمادگی کامل در آن مشارکت نماید. این وظیفه آنان را ملزم به آماده سازی خود می کند. برای ورزشکار باید مشخص شود که دقیقا منتظر چه چیزی باشد و نتیجه ی فرایند چه اتفاقی خواهد افتاد.

در آغاز باید ورزشکار دقیقا شرح دهد، برای هماهنگی موضوعات حرکت چه کارهای مقدماتی یا اصلی انجام دهد. بررسی نقاط قوت
به اندازه ی بررسی نقاط ضعف حائز اهمیت است. باید سعی کنید
زمینه های پنهان و ابهامات حرکت را شناسایی کنید.

4- موانعی که بر سر راه فرایند حرکت قرار می گیرد:

در این نقطه است که مسائل مختلف در برنامه ریزی حرکت به وجود می آید. در اجرای این وظیفه نکات زیر حائز اهمیت است:

1- هنگام اجرای حرکت چه مسائلی (مثبت / منفی) پیش می آید

2- اشتباهات متداول این نوع حرکت کدام است

3- فکر می کنید حریف چه عکس العملی انجام می دهد

بعد از اینکه تمام فهرست مثبت یا منفی را بررسی کردید. حالا می توانید برای برداشتن موانع از مسیر اقدامات لازم را پیش بینی کنید.

نکته ی حائز اهمیت این است که سطح کنونی اثربخشی حرکت را در برنامه ریزی استراتژیک ارزیابی کنید.

در فعالیت های حرکتی باید به نکات زیر دقت کنید:

1- بقا و ماندگاری حرکت

2- چگونگی انعکاس حرکت

3- چگونگی و نوع هدایت حرکت

4- برنامه ریزی متناسب با حرکت حریف

5- اجرای یک حرکت اختصاصی

6- پیش بینی های کوتاه مدت و دراز مدت

7- اجرای حرکت مرتبط با چشم انداز مأموریت

8- تغییر برنامه ریزی استراتژیک برای بخشی از برنامه ی حرکتی

در بهترین حالت برای چشم انداز تعریف شده و کاملا واضح برای کل حرکت که دارای یکپارچگی است در یک فرایند اشتراکی پیش
می رود. به عبارت دیگر هر دو ورزشکار گام های موازی بر
می دارند و هر دو از آنچه در خواستنش تلاش می کنند، پشتیبانی
می کنند.

5- بررسی کل حرکت:

ورزشکار نمی تواند برنامه ریزی حرکت خود را بدون توجه از شرایط کل حرکت بررسی کند. باید ببیند چه حوادثی در حال رُخ دادن است و بالقوه احتمال وقوع چه تغییراتی در این زمان وجود دارد. به عبارت دیگر بررسی کند در لحظه ی دیگر ممکن است چه تحولاتی در حال وقوع باشد.

به خاطر داشته باشید که تنظیم برنامه ای استراتژیک، بدون توجه به تحولات محیطی حرکت، برای آینده بسیار مهم است.

6- پیوند دادن برنامه ی استراتژیک با خواسته های حریف:

موضوع بسیار ساده و در عین حال منطقی، چشم انداز هر دو حرکت می باشد. یعنی برنامه را بر اساس برنامه ی حریف تعیین کنید و این یکی از روش های معمول بدن و بستان است.

باید توجه داشت که واقع بینی درباره ی محدودیت های حرکت اهمیت بسیار دارد. عدم توجه به ملاحظات مربوط به منزله ی شکست است. اما اگر اجازه بدهید که حریف تمامی تصمیمات حرکتی خود را به شما دیکته کند به طور یقین به آینده ی حرکت خود توجه کافی نداشته اید.

برای اینکه احساس کنید به آینده ی حرکت توجه خاص دارید، باید بتوانید به چشم انداز آینده ی حرکت و موانع و تنش ها و تعارض ها دقت کنید. بین حرکتی که اتفاق می افتد و روشی که برای مقابله با آن بکار می برید، باید چالشی فراهم شود.

خلاء و تعارض میان حرکت ها، همان چیزی است که ورزشکار را به گزینش روشی خاص وادار می کند. ورزشکار در چنین شرایطی تصمیم می گیرد، چگونه عمل کند. در واقع این اختلاف بین دو حرکت است که اولویت های جهت دار آینده را عملی می کند.

اشتباه مهم دیگر که بسیاری از ورزشکاران در این مرحله مرتکب می شوند آن است که تلفیق بین دو حرکت شتاب زده نباشد و مرحله بندی شود تا در نتیجه برنامه ریزی با دقت کافی انجام پذیرد.

ورزشکار برای تعیین چگونگی پیوند میان حرکت های مختلف، نیازمند روش خاصی است. بدون اقدام به عمل درست هماهنگی لازم بدست نمی آید و کل حرکت از تناسب و یکپارچگی لازم برخوردار نخواهد بود.

7- شناسایی حرکت های کلیدی:

یکی از کارهای بسیار مهم در گام برنامه ریزی حرکت، شناسایی حرکت های کلیدی است. اگر این اقدام به درستی و هدفمند انجام شود و مشارکت آنها منافع بسیاری خواهد داشت. ورزشکار باید این پرسش را مطرح کند که چگونه می تواند حرکت خود را به طور کامل در فرایندهای برنامه ریزی و تغییر درگیر کند.

یادآوری این نکته لازم است که هر گاه به سازمان حرکت به منزله ی یک سیستم نگاه کنید، توجه به تمامی جنبه های آن ضرورت پیدا
می کند. در نتیجه کیفیت و اجرای موفقیت آمیز حرکت را از درک چگونگی تعامل خود با سیستم حرکتی حریف توجیح می کند.

8- اجرای حرکت کلیدی:

پس از اینکه حرکت کلیدی خود را در برنامه ی استراتژیک شناختید، می توانید تیم برنامه ی خود را اجرا کنید. لازم است همواره اندازه و حجم حرکت را در نظر داشته باشید. برای اینکه حرکتی مؤثر و بهره مند داشته باشید به جای اجرای حرکت انفرادی یک تیم حرکتی منظم فراهم کنید.

نکته ی مهم دیگر که باید همواره به خاطر داشته باشید آن است که علاوه بر هماهنگ و هم گن بودن اعضاء حرکت باید اجزاء حرکت یکدیگر را تقویت کنند. اجزاء تیم حرکت باید با یکدیگر هماهنگ باشند و به راحتی یکدیگر را درک کنند. باز هم خاطر نشان می کنم آنچه تدارک می بینید یک برنامه ریزی استراتژیک و عملیاتی باشد.

موضوعات مرتبط با برنامه ی استراتژیک:

1- ترکیب اجزاء حرکت:

الف- جهت گیری روشن و واضح باشد

ب- احساس مشارکت در سطح میانی و عالی باشد

پ- نقش حرکت های کلیدی

ت- توجه به عوامل مؤثر حرکت

ث- پشتیبانی از حرکت

ج- راحتی و مناسب بودن حرکت

2- مشارکت حرکت حریف در فرایند موازی:

الف- از طریق درک وضعیت جاری

ب- از طریق مشارکت حرکت هر دو ورزشکار

پ- از طریق شناسایی واکنش های حریف

به هر حال، ترکیب تیم حرکت و شناسایی مشارکت حرکتی هر دو ورزشکار نخستین مرحله در انجام اجرای صحیح است. همان طور که ملاحظه می کنید، این اهمیت نه تنها از بُعد قدرت و اندازه ی حرکت، بلکه از نقطه نظر توانایی های فکری و استراتژیک و ایجاد استقلال در نظام مدیریت استراتژیک مطرح می گردد.

9- تعیین نقش هر یک از اجزاء پشتیبان برنامه ریزی:

هنگامیکه حرکتی را برنامه ریزی می کنید باید به سه نکته توجه کنید:

1- برنامه استراتژیک باید بتواند رهبری حرکت حریف را در اختیار بگیرد.

2- حرکت های کلیدی باید به نوعی در فرایند موازی درگیر شود. بدین ترتیب مشارکت مستمر در ایجاد پذیرش تغییرات تضمین می شود.

3- حرکت ورزشکار باید طوری تشکیل شود که قادر به پشتیبانی اش را داشته باشد تا اجزاء حرکت بتوانند بر روی محتوا و استراتژی های حرکت متمرکز شوند. به طور کلی اینگونه پشتیبانی ها جزء
برنامه ریزی اصلی نیستند، بلکه انتظار می رود در لحظات خاص بکار گرفته شوند.

همین نقش های پشتیبانی در فرایند حرکت، می تواند موفقیت یا شکست برنامه ی استراتژیک را تعیین کنند. اگر چه پشتیبانی های مختلف و بسیار متنوع در فرایند برنامه ریزی و مدیریت تغییر، مکانیسم ها و تدارکات خاصی را می طلبد. وجود این تغییرات به دلایل زیر ضروری است:

1- اطمینان از برقراری پیوند میان برنامه ی استراتژیک در فرایند تغییر

2- ارتقاء سطح توانایی های درونی حرکت برای بهبود وضعیت جاری

3- ایجاد راهی جدید برای انجام امور حرکتی

ورزشکار در یک لحظه برنامه ی حرکت حریف را ضبط و نمودار حرکتی او را ترسیم می کند و پیش نویس برنامه ی حرکتی خود را تعیین و جاری می کند و نیروهای مختلف را بین اجزاء توزیع می کند.

نقش دیگری که در این لحظه اهمیت دارد، نقش یک هماهنگ کننده ی درونی است که جریان فرایند کل سیستم حرکت را روان می کند. این نقش فعال می تواند فرایند موازی، هماهنگ سازی، هدایت و تغییر استراتژیک و... را بر عهده بگیرد. ورزشکاری که مدام ارتباط مناسب را با حرکت حریف برقرار می کند، بهتر می تواند مدیریت عملیاتی، ارزیابی حرکت ها و تلفیق حرکت ها و نقش های پشتیبانی را هماهنگ کند.

مقررات خاص پشتیبانی:

ورزشکار باید نقش های پشتیبان را تنها جزئی از کل حرکت حساب کند. در واقع نقش حرکت پشتیبان به منظور خارج کردن حرکت حریف از مسیر خودش و برقراری پیوند با حرکتی که می خواهد اجرا کند، صورت می گیرد.

10- انتخاب حرکتی به عنوان تسهیل کننده:

علاوه بر اینکه ورزشکار اجزاء حرکت را با یکدیگر هماهنگ
می کند، نیاز به نیرویی دارد که روابط بین حرکت ها را تسهیل کند.

در واقع باید به این نکته توجه داشته باشد که هماهنگ کننده ی داخلی، می تواند تفاوت های بین اجزاء حرکت را روان تر کند. این کار به ورزشکار جرأت وارد شدن به جریان ها و چالش های حرکت را خواهد داد. ورزشکار با مدیریت عالی به ژرفای حرکـت، نقش هماهنگ کننده و تسهیل کننده را ایفا می کند. در واقع موضوعات مورد اختلاف وتعارض ها را به یک نقطه ی مناسب هدایت می کند. هر چقدر این کار درست انجام شود جسارت و توانایی ورزشکار را ارتقاء
می دهد و او را مصمم و قوی نشان می دهد. حتی اگر بتواند حرکتی را در رابطه با چشم انداز و مأموریت حرکت حریف سازمان دهد، فراتر از آن نقطه پیش می رود و در واقع بر موج حرکتی حریف سوار
می شود.

باید توجه داشت که در برنامه ریزی استراتژیک، ورزشکار با موضوعات حساسی سرو کار دارد و باید به برخی انتخاب های دشوار دست بزند. هماهنگ کننده ی حرفه ای در این گزینش ها نفع و
انگیزه ی شخصی ندارد. او تنها آموزش دیده است تا فرایند حرکت را تداوم بخشد. تعارضات را حل کند و با روش معینی درهر گزینش دشواری ها را خنثی کند. او باید چنان مجهز باشد که با نقش فعالی که بر عهده می گیرد، راه را برای تصمیم های واقعی، تعیین جهت ها و تعیین اولویت ها هموار کند.

یک تصمیم واقعی باید هفت ویژگی را دارا باشد:

1- با فنون و نقش های متفاوت آن آشنایی کامل داشته باشد.

2- در مدیریت استراتژیک حرکت متخصص باشد.

3- تناسب اجزاء، طرح و چهارچوب حرکت به خوبی درک شود.

4- توانایی پویایی و رفتارهای مختلف داشته باشد.

5- از دانش ایجاد تغییرات بهره مند باشد.

6- مهارت های لازم برای هماهنگ سازی و مشارکت داشته باشد.

7- هنگام برخورد با هر حرکت، روش های متفاوت اتخاذ کند.

یکی از دلایل اصلی اجرای هماهنگ کننده، مدیریت بر تغییر و
توسعه ی حرکت است. به طور خلاصه، ورزشکار باید از بلوغ و تبحر کافی برخوردار باشد تا بتواند با روشی ملایم و در عین حال جدید فرایند برنامه ریزی را تسهیل کند.

11- ابداع و نوآوری در فرایند موازی:

اگر چه هر حرکت در ظاهر نقش معینی ایفا می کند، اما هیچ بخشی از بخش های دیگر جدا نیستند. برخی از آنها جزء اصلی حرکت هستند و بخشی نقش های فرعی را برعهده می گیرند. در یک فرایند واقعی است که مشخص می شود که چه نوع مشارکت برای موفقیت طراحی شده است.

در فرایند موازی، همه ی اجزاء به صورت مساوی حق مشارکت دارند. اما نقش آنها با توجه به بازخورد حرکت ها با یکدیگر، نسخه ی نهایی را کامل می کند. با این روش برنامه ی حرکتی در فرایند کار خود به چشم اندازهای متفاوت دست می یابد. ممکن است اطلاعاتی که به این ترتیب بدست می آید، بسیار متفاوت باشد. نکته ی بسیار مهم دیگر آن است که باید تمامی اجزاء حرکت، نقش آنها در فرایند برنامه ریزی استراتژیک با کدام تغییر چه انتظارات و اقدامی لازم است. این اطلاعات باید لحظه به لحظه تعریف شوند.

12- تدوین مقررات و استاندار حرکت:

هماهنگ کننده بین دو ورزشکار، مقرراتی است که مورد توافق همگان قرار می گیرد. این مقررات به گونه ای تنظیم و بکار گرفته می شوند تا تغییرات بسیار زیادی که در اجرا میسر می شود، حرکت به سمت موفقیت هدایت شود. به جای استفاده از حرکت های کلیشه ای و یکنواخت، تصمیم گیری آگاهانه پختگی بیشتری ایجاد می کند. انجام گزینش های دشوار، موفقیت را تضمین نمی کند. در اینجا پذیرش الگوی (بُرد / بُرد) بسیار حائز اهمیت است.

مسیر اصلی حرکت واقعی دارای دو جنبه است:

1- اطلاعات حرکتی خود را توسعه دهید و در درک منطق، دلیل اصلی و معیارهای مربوط به هر حرکت را کشف کنید.

2- پیش از آنکه حرکتی را اجرا کنید، سعی کنید درک روشنی نسبت به دیددگاه و منطق حریف بدست آوید.

به خاطر داشه باشید، قبل از اجرای هر حرکتی، ارزش دفاع یا حمله را بررسی کنید. یعنی اطلاعات موجود را شناسایی کنید و در پی یافتن راه حل های متفاوتی برای حل مسأله باشید. مطلوب تر اینکه به فکر راه حل هایی که شما را به سمت اندیشیدن روش های نو هدایت می کند.

13- تلفیق برنامه های استراتژیک:

به جرأت می توان گفت هر چقدر در گذشته نوعی برنامه استراتژیک انجام داده اید، شما را برای خلق استراتژیک جدید کمک می کند. ورزشکار باید بتواند استراتژیک های مختلف را با هم تلفیق کند و آنها را با نیازهای خودش منطبق کند. این کار را می توانید با ارزیابی آنچه تا کنون آموخته اید، آغاز کنید. این کار دقیقا برای جمع بندی منطقی ضروری است.

اگر مانند بسیاری از ورزشکاران، تعریف منطقی و مشخصی از چشم انداز حرکت، مأموریت ها، ارزش های خود نداشته باشید، نمی توانید مناسب ترین راه راه انتخاب کنید.

در این نقطه لازم است ورزشکار با دقت تمام، حرکت حریف را
در نظر بگیرد. سپس در فهم اهمیت آن در فرایند برنامه ریزی استراتژیک، واژه های ( کم، متوسط، زیاد) حرکت خود را
اولویت بندی کند.

شیوه ی تلفیق فرایند برنامه ریزی استراتژیک متناسب با نیازهای خاص حرکت، ورزشکار این امکان را می دهد از پرداختن به اموری که در این لحظه حیاتی و حائز اهمیت نیست، پرهیز کند.

بر اساس آنچه از مفهوم برنامه ریزی استراتژیک و مدیریت تغییر دریافته اید، گام های زیر را بردارید:

1- معیارهای حرکت حریف را اندازه گیری کنید

2- تقویت نیروهای حرکت دهنده

3- پیش بینی چشم انداز حرکت

4- تعیین نظام کارکرد حرکت

5- اولویت های هر استراتژی

6- همگام با فرایند تغییر

7- کنترل سرعت و تعادل در حرکت

8- جلوگیری از اُفت حرکت

9- نسبت مشارکت و درگیر شدن با حرکت حریف

10- بازنگری و بهنگام سازی حرکت

11- اتحاد استراتژیک به کمک دانش و مهارت

فصل 6

بررسی محیطی فرایند موازی حرکت

در این شیوه ورزشکار سعی می کند هر چه بیشتر آینده بین باشد و حتی الامکان به پیش بینی و درک حرکت بپردازد. پیش بینی کنید، آینده ی حرکت آبستن چه حوادثی است. چه اتفاقاتی را به همراه دارد و چگونه حرکت ما را متأثر می کند.

در حالی که تکنیک حرکت در پی یافتن فرصت ها و شناخت تهدیدهای موجود در حرکت حریف است. در برنامه ریزی استراتژیک این نوع بررسی های محیطی به منزله ی بخشی از برنامه ی بهنگام سازی می باشد. بررسی حرکت با دید آینده نگر به جزئیات بیشتر از حرکت دست می یابد. برای اینکه نتیجه ی بیشتری از حرکت حاصل شود. به طور کلی حداکثر فاصله ی زمانی بین دو بررسی محیطی نباید از 3تا5 ثانیه تجاوز کند. امروزه در سطوح مسابقه تغییرات بسیار شتاب زده ای اتفاق می افتد و وررزشکار باید تلاش کند از تغییرات عقب نیفتد.

بررسی های حرکتی را چگونه انجام دهید:

بهتر است وظایف هر حرکت را در چهارچوب و الگوی خاص بررسی کنید و برای هر حرکت از پشتیابی کننده های مناسب استفاده کنید. به نحوی که هر یک در نقش کارکردی خود انجام وظیفه کند. علاوه بر آن حرکتی را برگزینید که برای کمک به فعالیت کل حرکت نیاز باشد. مشروط بر این که آن حرکت به صورت داوطلبانه در این امر مشارکت داشته باشد. در این مقوله تحلیل مکانیسم های بازخورد و شیوه ی اجرا وجود دارد که به شرح ذیل است.

مکانیسم های بازخورد و بازنگری حرکت:

1- حریف:

- اطلاعات مربوط به حرکت حریف (ادرکات، بازخورد، حرکت کانون توجه)

- شناخت منفعت حرکت

- کیفیت اجرا

- اطلاعات مربوط به بخش های حرکت (اجزاء)

- شناخت نقایص حرکت

- نارضایتی ها و انتقاد به حرکت (شناخت نقاط ضعف)

به طور کل تحقیقات درباره ی وضعیت رفتار و عقاید حریف، شامل روحیه، انگیزه، ارتباط اجزاء حرکت با یکدیگر (معاشرت حرکتی) ، درک عمق حرکت، روند عمومی حرکت، شناخت تأثیرات حرکت، بررسی روابط میان حرکت ها

2- رقابت:

- تجزیه و تحلیل عناصر درگیر

- مقایسه ی وضعیت دو حرکت

- تفاوت ها

- گروه های متحد

- ارزشیابی کلی

3- مدیریت:

- تحلیل سیستم های حرکتی

- فرایند برنامه ریزی استراتژیک

- تشکیل ریتم حرکتی به کمک اجزاء حرکت

- ارزشیابی اجزاء حرکت

- ارزشیابی عملکرد حرکت

- ارزشیابی تبادل نیرو وفشار بین حرکت ها

آیا ورزشکاری آینده نگر و متخصص مدیریت استراتژیک هستید:

همانطور که گفته شد، ورزشکاران حرفه ای باید آینده نگر باشند و نگاهشان همواره متوجه ی حرکت بعدی حریف باشد.

بدیهی است که هر ورزشکار باید موارد زیر را در نظر بگیرید:

1- دیدگاه بلند مدت:

- شناسایی آینده ی حرکت

- شناسایی برخورد با حرکت

- ایجاد ضعف و تنش در حرکت

2- دیدگاه میان مدت:

- روش برای به تعویق انداختن روند حرکت

- روند پیش گیری از حرکت حریف

- بالا بردن نقاط قوت حرکت

- به توقف درآوردن حرکت حریف

3- روندهای لحظه ای:

- ایجاد و بازنگری در مقابل تغییرات

- بهبود حرکت

- استفاده از سرعت و قدرت مناسب

- ضعیف کردن حرکت حریف

4- تفکر سیستمی:

- تحلیل برنامه ی استراتژیک

- استفاده از حرکت حریف

- بالابردن و توانایی های حرکتی

- بهترین فعالیت

- استراتژی مناسب در عمل

5- محیط حرکت:

- شناخت نیروهای درونی حرکت

- شناخت روند فرسایش حرکت

- اشاعه ی تفکر فعالیت

- بررسی موضوعات و مسائل جانبی

- بررسی نیروهای فعال و تحرک بخش و موقعیت یاب

فرایند موازی با حرکت کلیدی:

شکل دیگر بررسی حرکت، جلب نظر حریف درباره ی تصمیمات واقعی استراتژیک بکار گرفته شده، طوری که حریف بپسندد.

این مدل از فرایند موازی فرصت لازم را برای درگیر شدن و مشارکت مطلوب هر دو ورزشکار در تمامی فرایند برنامه ریزی و تغییر فراهم می کند. ورزشکار برخلاف مدل های دیگر، غالبا نوع مشارکت سازمان یافته را تحقق می بخشد.

ورزشکار در تجارب خود، تمرکز بر نقش های پویای مالکیت استراتژی های متغییر (رهبری، سیستم حرکت) در پذیرش طرح حرکتی یا عدم توافق تغییرات مطلوب در برنامه ریزی استراتژیک تأثیر بسزا دارد. با این روش در فرایندهای برنامه ریزی و مدیریت تغییر درگیر شده اید و به تمامی هدف ها جهت بخشیده اید. این موضوع از آن جهت حاصل می شود که فرایند موازی حرکت با روشی سازمان یافته، برنامه ریزی شده و مشارکتی به انجام رسیده است.

درمجموع، ما فرایندی را توصیه می کنیم که هر دو ورزشکار در تبادل اطلاعات حرکتی شریک باشند و برای بازخورد حرکت خود، دلایل لازم را فراهم کنند تا نارسایی های هر دو حرکت را دریابند و در جهت بهبود آن بکوشند. بنابراین برنامه ی حرکت باید در تمام جهات، ادراک، پذیرش و مشارکت توأمان باشد.

معمولا این کار سبب می شود تا گروه های فرعی با شیوه ی تعاملی برنامه و جهت گیری های آن را از ابعاد مثبت و منفی به نقد بکشند. اجرای حرکت صحیح به عنوان مشاور و تسهیل کننده با تغییرات لازم برگزیده شود. این تحلیل حرکت در حالت مثبت، فرایند بهره وری حرکت را حفظ می کند.

بعد از آغاز استراتژیک حرکت در فرایند مدیریت تغییر، حرکت اصلی برنامه ریزی چگونگی جزئیات مشارکت و فهم درگیری دو حرکت را معین می کند. این عمل به مراتب موجب اجرای موفق تر و ایجاد تغییرات مطلوب می شود.

گام های فرایند موازی حرکت:

1- تمامی اجزاء حرکتی ذی نفع را تجزیه و تحلیل کنید. سپس حرکت مناسب را برگزینید. حرکت های ذی نفع عبارت است از گروه یا اجزایی که اهداف کل حرکت را تحت تأثیر قرار می دهند.

2- اجزاء کلیه ی را شناسیای کنید مشخص کنید اجرای چه حرکتی در فرایند موازی شما، نقش کلیدی و تعیین کننده ای دارد. این شناخت بر اساس اهمیت تأثیر آنها در ایجاد و اجرای فرایند استراتژیک انجام
می گیرد.

3- حالا برنامه ریزی و تغییر بعدی را در نظر بگیرید. با دقت و تفضیل چگونگی اجرا و اداره ی فرایند را مشخص کنید.

4- حرکتی را انتخاب کنید که هماهنگ با رفتار حرکتی حریف بوده، به راحتی از عهده ی حرکت حریف برآید.

5- حرکت را واقعی و به نحوی که برنامه ریزی شده به پیش ببرید.

منظور از اجرای فرایند موازی به شرح ذیل است:

1- برنامه ریزی و تغییر استراتژیک و نقش اجزاء ذی نفع را مشخص کنید.

2- پیشروی حرکت را به خوبی درک کنید و به روشنی مشخص کنید.

3- برای اجرای هر حرکتی، بازخورد آن را پیش بینی کنید و سپس محدودیت های حرکت را در نظر بگیرید. بدیهی است که تحقق بخشیدن به هدف های حرکت امکان پذیر نیست، مگر اینکه به محدودیت های حرکت پی ببرید.

4- کدام جزء حرکت مقاومت کمتری در مقابل تغییرات دارد. زیرا وقتی تغییری با همکاری کل اجزاء رُخ می دهد، به این منزله است که از کیفیت حرکت کاسته می شود یا خیر.

5- حرکت تکمیل شده را به گونه ای تکمیلی مطرح کنید، از جمله:

- مسائل مشترک در روندهای تغییر شکل یافته.

- بازنگری با توجه به نتایج حرکت.

- دیدگاه خود را لحظه ی مناسب عوض کنید.

6- با توجه به تغییرات، برنامه های حرکتی خود را اصلاح کنید:

در اینجا متوجه ی دو مسأله ی بالقوه برای برنامه ریزی حرکت باشید:

- حرکت های غیر ضروری را حذف کنید.

- تحرکات مناسب را جایگزین حرکت های پیچیده و مبهم و بی معنی کنید.

7- درباره ی تغییرات صورت گرفته، تصمیمات عقلایی اتخاذ کنید:

پس از آنکه برنامه ی حرکتی خود را بهنگام نمودید، بهتر است در تغییرات انجام شده، مشارکت کنید و دلایل اقدام به تغییرات را مشخص کنید.

گزینه های فرایند موازی حرکت:

هنگامیکه زمینه ی اجرای حرکت در فرایند موازی فراهم شد، نکته های بسیاری را باید در نظر داشته باشید. کسب موفقیت در تحقق اهدافتان تنها از طریق برنامه ریزی دقیق میسر می گردد.

برای دستیابی به بهترین اجرا به محتوای حرکت توجه کنید، دقت و طراحی مناسبی را بکار بگیرید تا حرکت به خوبی اجرا شود.

از فرصت ها استفاده کنید تا برنامه ی حرکتی خود را تا حد ممکن بین بخش های قابل اداره تقسیم کنید. در اینجا حفظ همبستگی بین اجزاء حرکت و ایجاد وحدت کلی به حمایت همه جانبه نیاز دارد.

نکته های مهم در فرایند موازی:

1- نیات و معنای حرکت ها را درک کنید.

2- فرایند موازی با ترکیب حرکت هر دو ورزشکار تعیین کننده است تا به یکدیگر کمک کنند.

3- هنگام مسابقه به نحوی رفتار کنید که حریف متوجه حرکتتان نشود.

4- در اجرای حرکت خود، روی محتوای موضوع (حرکت) روح و نیت آن تمرکز کنید.

7- اگر لازم باشد کل هر دو حرکت را به هم بریزید.

8- هنگام نتیجه گیری، اقداماتی که باید به عمل آورید، به خوبی مشخص کنید و حرکت بعدی و چگونگی پیگیری حرکت را تعیین کنید.

9- سعی کنید حرکت را به تدریج به حریف تحمیل کنید.

10- هدف های فرعی را از هدف های اصلی تمیز دهید.

11- برای اجرای حرکت خاص، وقت کافی بگذارید.

12- حرکت های باز یا بسته را مشخص کنید.

13- معیارهای اندازه گیری حرکت از ساده ترین تا دشوارتری را از طریق همکاری در تعیین اهداف تبیین کنید.

14- روی معیارهای واقعی و هدف ها کار کنید.

15- اگر با اتفاقات موافق نیستید، تصمیمات را عوض کنید.

16- برای سهیم شدن در حرکت حریف هوشیار باشید.

17- در مقابل ویژگی های حرکت حریف، تصمیم درست بگیرید.

18- چگونه می توانید جهت حرکت حریف را تغییر دهید؟ حرکت خودتان را با نظر حرکت حریف تأیید کنید و سپس ادامه دهید.

فصل 7

از کجا شروع کنید

در بازآفرینی مدیریت استراتژیک حرکت، تجسم یا تصویر آینده ی حرکت، نخستین اقدام عملی است. در این مرحله ورزشکار رؤیاهایی را به اجرا می گذارد که ارزش مواجه با حرکت حریف را داشته باشد. مهمتر از همه نتیجه ای است که قرار است به وقوع بپیوندد.

در هر شکلی از تفکر سیستمی، ورزشکار باید تصویر نهایی را در نظر داشته باشد و همواره هدف رسیدن به آن را تعقیب کند. در مجموع ورزشکار باید گزینش حرکت هایی بپردازد که آینده به تحقق می رسد. در این مرحله تعیین محدودیت های حرکت به منظور شناسایی نوع کاربرد آن ضروری می باشد.

متأسفانه بسیاری از ورزشکاران نگرش یک بُعدی را مبنای کار خود قرار می دهند و غالبا حرکت های بی معنی و مصنوعی انجام می دهند که ارزشی ندارد. سرانجام اگر هدف های جزئی ورزشکار با یکدیگر هماهنگ نباشد به هدف های نهایی مطلوب نخواهید رسید.

چگونه آغاز کنید:

هر اندازه چشم انداز ایده آل حرکت مشخص تر باشد به همان اندازه حرکت منظم تر و هماهنگ تر اجرا می شود. مشارکت صحیح اجزاء حرکت در این گام کلیدی بسیار اهمیت دارد.

در واقع، چشم انداز ایده آل حرکت، ورزشکار را در نتیجه ی کار و جهتی مطلوب متمرکز می کند. اینجاست که رهبری ورزشکار با آگاهی از مرزها و محدودیت های حرکت، کار شکل دهی حرکت را آغاز می کند.

هنگامی که رهبری حرکتی را بدست می گیرید و چشم انداز ایده آل را آغاز می کنید، از اینکه موفق نشوید، نگران نباشید. سرانجام شما در پی پاسخ هایی خواهید بود که به تولید حرکت بهتری می انجامد.

تمایل به دنبال کردن آنچه می خواهد اتفاق بیفتد، بحثی است و آنچه باید اتفاق بیفتد بحث دیگری است. همه ی ما این اشتباه را می کنیم که امروز را می بینیم و تجربه ی دیروز را نمی بینیم.

چگونه با حرکت حریف مقابله کنید؟

1- مرزبندی حرکت را در نظر بگیرید.

2- مقررات مربوط به قوانین آن حرکت را مشخص کنید.

3- آینده بین باشید و بدانید چه چیزی مهم است و چه چیزی مهم نیست.

4- چه حرکتی عملی شدنش وجود دارد.

5- تغییر پارادایم های حرکتی را بیاموزید.

6- شهامت و تمایل به ریسک داشته باشید.

7- با شناخته ها و ناشناخته ها به مقابله برخیزید.

8- درک مکانیزم حرکت.

9- ورزشکار در پی تجربه ی سطوح تجربه نشده است.

10- اعمال فشار به منظور کشاندن حرکت به سمت و سوی مورد نظر.

11- از اندیشه ی استراتژیک عالی بهره بگیرید.

ورزشکاران باید بیاموزند چگونه وضع متفاوتی به وجود آورند. وضعی بسیار متفاوت. این تحول به معنای تکرار یک فرایند حرکتی نیست، بلکه نوآوری بنیادی از اجزای حرکت است. این موفقیت ها نه از طریق بهتر انجام دادن فن، بلکه با نوآوری و تغییر بنیادی میسر است.

در دنیایی که فن به شکل غیر خطی عمل می کند، تنها استراتژی های پیچیده پیروزی نمی آفرینند. استراتژی نوآور، مانند کیفیت باید از توانایی عمیقی برخوردار باشد. تفکر استراتژیک باید به صورت عادت در آید و تمامی اجزاء حرکت را وادار کند تا هر روز به نوآوری استراتژی بیندیشد.

بدین ترتیب ورزشکار نیاز به تحلیل محیطی حرکت دارد تا چگونگی تغییر حرکت را بشناسد. سپس تصویر ایده آل حرکت را ترسیم کند. در واقع اگر ورزشکار چنین نکند، حریف این کار را خواهد کرد.

آینده ی ایده آل حرکت، چالش مبارزه جویی:

کامل شدن گام تصویر آینده ی ایده آل حرکت، مستلزم آن است که ورزشکار به چهار زمینه ی چالش وارد شود:

1- شکل دهی حرکت آرمانی:

نخستین گام ورزشکار، ایجاد تجسمی از آینده ی ایده آل حرکت است. سرانجام ورزشکار خواهد توانست، آگاهانه از مرزهای آشنای خود فراتر رفته و حرکت جدیدی بیافریند که در گذشته وجود نداشته است. در اینجا ورزشکار چنان از مقررات و محدودیت های حرکت بیرون می رود که انگار حرکت شکل جدیدی به خود گرفته است.

برای اینکه بتوانید از این محدوده خارج شوید، معمولا نیازمند مطالعات محیطی خواهید بود تا امکانات ناشناخته را که ممکن است آینده در اختیار بگیرد، کشف کنید. مهمترین نکته آن است که با دقت کافی و به صورت کامل درک خواهید کرد، وارد حرکت ایده آل شده اید.

پس از آنکه فعالیت ها کشف و موقعیت ها و فرایندها بررسی شد، اقدامات زیر لازم است:

الف- فهرستی از فرایندها و محدودیت ها در حرکت:

در این مرحله فهرست کردن شکل ها و مرزها حائز اهمیت است. زیرا با این کار محدودیت هایی که در حرکت وجود دارد را می شناسید. به خاطر داشته باشید که کمال گرایی یا ترس از محدودیت ها می تواند توانایی شما را در تجسم آینده ی ایده آل حرکت اهمیت دارد. هنگامی که آینده ی ایده آل حرکتی را تخیل می کنید، نباید خلاقیت شما محدودیتی داشته باشد.

برخی از مرزبندی های حرکت جدید ، می تواند راه کارهای جدیدی داشته باشد که شامل موارد زیر است:

- ویژگی های حرکت جدید

- ارزش های حرکت جدید

- ظرفیت ها و توانایی های حرکت جدید

- محدوده ی فعالیت حرکت جدید

- چگونگی رقابت با حرکت حریف

- عناصر تأثیرگذار بر حرکت جدید

- آنچه را که انجام می دهید، چگونه مهار می شود

- سطح تسلط ورزشکار، برتری، خدمات، کیفیت و...

- تصور حریف از حرکت جدید

تصور کنید که حرکت شما بدون این مرزها و عوامل محدود کننده چه می توانست باشد. به علاوه بر تمایلات اصلی ذهنی خود تمرکز کنید، نه بر آنچه تا به حال اجرا کرده اید. آنچه می خواهید داشته باشید، مجسم کنید.

ب- برای تصویر آینده ی حرکت نامحدود فکر کنید.

نکته: تمامی ورزشکاران باید در پی ایده های جدید باشند.

ب- از حرکت جدید درک روشنی بدست آورید:

سرانجام هنگامیکه به آخرین حد کمال حرکت رسیدید و نواقص و نارسایی ها را بررسی کردید. یک حرکت فرعی می تواند چشم انداز نهایی را به شما نشان دهد. پس از آن فرایند موازی نیز باید بازبینی و برای آخرین بار تنظیم شود.

2- توجیه حرکت واقع گرا برای مأموریت های مختلف:

حرکت جدید به ما می گوید، در مقابل فعالیتی که ورزشکار انجام
می دهد، حرکت چه ویژگی ها  و چه کارکردهایی دارد.

این کار مشخص می کند، چگونه حرکت شما به حیات خود ادامه دهد و یا به عبارتی دلیل اصلی وجودی اش چیست؟ فایده ی آن چیست و در خدمت چه اهدافی است.

اغلب حرکت ها نیازمند آنند تا فلسفه ی وجودی خود را به وضوح تعریف کنند.

معمولا حرکت جدید باید بتواند به سه پرسش زیر پاسخ دهد:

1- چرا وجود دارد؟

2- چگونه خدمت می کند؟

3- چه چیزی به عنوان محصول تولید می کند؟

در پی این کار باید پرسش های زیر تحلیل شوند:

1- آیا به (یک حرکت) یا (چند حرکت) مرتبط است؟

2- با توجه به حرکت، چه چیزی به عنوان نتیجه حاصل می شود؟

3- مأموریت او برای آینده چه مخاطراتی به همراه دارد؟ آیا باید چیزی تغییر کند؟

بعد از بازنگری نهایی موارد زیر توجه شود؟

1- آیا حرکت دقیق و قابل درک است؟

2- آیا حرکت ناقص و بی معنا است؟

3- در مقابل اجرا به چه چیز باید توجه کرد؟

4- آیا با حرکت های اصلی و فرعی تناسب دارد؟

5- آیا جهت گیری به آینده ی بهتر دارد؟

6- آیا باعث انگیزیش در رفتار حرکتی حریف می شود؟

7- در آینده به عنوان نتیجه گیری از این حرکت، چه چیز متفاوتی کشف خواهد شد؟

پنج اشتباه در تدوین حرکت جدید:

به هنگام تدوین مأموریت حرکت، اشتباهاتی رُخ می دهد. این اشتباهات در پنج زمینه طبقه بندی می شود:

1- اشتباه چگونگی انجام حرکت:

این اشتباهی است که اغلب ورزشکاران مرتکب می شوند. چگونگی اجرای حرکت جزئی از مأموریت است. اما ارزش ها، تکنیک ها، توانایی ها و استراتژی ها هم آن قدر مهم هستند که باید برای آنها اهمیتی بسزا قائل شوید.

این نکته حائز اهمیت است که بین هدف های نهایی و هدف های میانی (ابزاری) دچار اشتباه نشوید. نتیجه ی آن سردر گمی در هر کاری است.

2- غفلت در شناسایی دقیق حرکت حریف:

اشتباه دیگر ورزشکاران، تفکیک نکردن، (چه حرکتی، برای چه و چگونه) در فعالیت است. یعنی تفکیک نکردن آنچه مأموریت برای اجرای آن تعریف شده است. در حالی که تنها از طریق تفکیک و تشخیص همین سه موضوع است که برای سازمان حرکتی خود مأموریت واقعی تبیین کنید.

اغلب ورزشکاران مأموریت در عرضه ی تعریف روشنی از اینکه اکنون (چه حرکتی) لازم است، غفلت می کنند و به صورت کلی و عام به حرکت توجه می کنند. اگر در شناسایی دقیق حرکت حریف موفق نباشید، هر کاری که بخواهید انجام دهید موفق نخواهید بود. چرا که این موضوع به شما این امکان را می دهد که بر حرکت خود تمرکز کنید.

3- اعمال کنترل در مقابل حرکت حریف:

نخستین وظیفه ی ورزشکار، کنترل و عرضه ی حرکت های گیج کننده می باشد. همان طور که اجرای نقش حرکتی، مأموریت خود را بر (کنترل) استوار می سازد. در عین حال نقش خدمت رسانی را فراموش نمی کند. این چنین وضعیتی نتیجه ی مأموریت کنترل و غلبه بر حرکت حریف خواهد بود.

این نکته را نیز به خاطر داشته باشید که بین عرضه ی حرکت به سایر بخش ها و کمک و همراه بودن تفاوت وجود دارد. تمامی بخش های حرکت مهم هستند. هر یک نقش ها و مأموریت های مختلفی دارند. اما مهمترین کار هر جزء، خدمت رسانی به اجزاء دیگر حرکت است.

4- غفلت در تعریف مناسب از هویت حرکتی حریف:

برای آنکه هویت و هدف حرکت حریف شناسایی شود، نمی توان مرز پایانی هویت آن را به آسانی تعیین کرد. در واقع نمی توان به آسانی مشخص کرد در کجا به پایان می رسد و در آن نقطه ی پایانی دشواری و سردرگمی می تواند، منجر به ضعف و سردرگمی حرکت شود.

اشتباه مسائل عمومی مأموریت حرکت:

الف- اشتباه گرفتن وسیله به جای هدف.

ب- تلاش برای انجام همه ی کارها، فراتر از نقشه ها و مسئولیت های حرکت.

پ- غفلت در شناسایی و توجه به حرکت حریف.

ت- قصور در انجام وظیفه ی محول شده و زمینه های پشتیبانی صحیح از آن. این غفلت نتیجه ی آن است که مشخص نکرده اید (در چه موقعیتی هستید)

5- به حرکت صرف قناعت کردن:

بسیار اسان است که ورزشکار فقط وارد حرکت ها شود. اما چنین کاری کمتر معنا می دهد. در واقع ورزشکار تصور می کند که حرکت واقعی تهیه و تنظیم استراتژی در پی آن خواهد آمد. به همین دلیل سعی می کند حرکت های زیبا و روانی را سر هم کند تا به اصطلاح به وظیفه ی خود عمل کرده باشد و با عبور از هر مرحله وارد مرحله ی بعدی شود. نتیجه اینکه هر چه زمان و انرژی خلاق بیشتری را در این مرحله صرف کنید، حرکت خود را در ادامه، راه برنامه ریزی استراتژیک آسان تر کرده اید.

حرکت های متمرکز بر حریف، کارا و فعال:

هر حرکتی باید بتواند این سه پرسش را برای خود مطرح نموده و به آنها پاسخ دهد:

1- حرکت های واقعی حریف کدام هستند؟

2- آنها واقعا از ما چه می خواهند؟

3- ورزشکار بر خواسته هایش چگونه فعالیت کند و چگونه ارزش افزوده ای در خواسته های خود بر حریف عرضه کند.

هنگامیکه به شناسایی واقعی حرکت حریف می پردازید، باید به موضوع درونی در مقابل موضوع بیرونی توجه خاص داشته باشید. بین این دو تفاوت وجود دارد.

این احساس تمرکز بر حریف را هرگز از دست ندهید. چرا که در تعاملات حرکتی دلیلی وجود دارد که در تحلیل زنجیره ی حرکت گم می شود. وقتی نیاز حرکتی حریف تغییر می کند، ورزشکار هم باید به طور مستمر تغییراتی را پیش بینی کند. هر تغییری را به وضوح شناسایی کنید و خدمات و سیستم های مناسب را به طور متناوب بهبود بخشید. این کار تمایم فعالیت ها و فرایندها و روش های مورد نیاز را جهت دهی می کند.

تعیین ارزش های اصلی حرکت:

- ارزش اصلی اصولی هستند که سازمان حرکت را هدایت می کند.

- ارزش های اصلی، نحوه ی عمل ورزشکار را در انجام مأموریت حرکتی تعیین می کنند. آنها می دانند که راه خود را هنگام اجرای فرایند حرکتی چگونه طی کنند.

- ارزش های اصلی حرکت نحوه ی عمل ورزشکار را در گزینش حرکت تعیین می کند. همچنین مشخص می کند که به چه چیزهایی نیاز دارد.

حرکت کارآمد علاوه بر تمرکز بر حرکت حریف، تعریفی از بکارگیری حرکت خود می کند. به همین نسبت ارزش های اصلی به مثابه عامل ثبات و پایداری حرکت تلقی می شوند. هنگامیکه ورزشکار در ارزش های حرکتی حریف سهیم شد، احساس مشارکت و تعلق بیشتری می کند. به این ترتیب به همین نسبت به مسائل مهم حرکتی شناخت بیشتری پیدا خواهد کرد و برای اجرای اهداف حرکتی، رغبت و تمایل بیشتری نشان خواهد داد.

هنگامیکه حرکت شما با گزینه های نامطلوبی در مسیر تصمیم گیری خود مواجه می شود، ارزش های اصلی به منزله ی راهنما عمل
می کنند و جهت ادامه ی حرکت را مشخص می کنند. به علاوه
می توانند در شرایط سخت به عنوان سکان هدایت عمل کنند و اینگونه حرکت را دنبال کنند. شاید بتوان گفت مهمترین نقش ارزش های اصلی، هدایت و جهت دهی بیشتر از ده تصمیم کوچک و بزرگ ارائه می دهد.

به سبب آنکه ارزش های اصلی، طبیعتا باید از اهمیت بسزایی برخوردار باشند، معمولا به عنوان رُخدادهای اصلی معرفی می شوند که عبارتند از:

1- کیفیت / پاسخگو بودن / سرعت

2- خلاقیت / نوآوری / انعطاف پذیری

3- کاربرد عاقلانه بر هدف.

4- رهبری بر حرکت حریف / مثبت و انرژی بخش

5- همیاری بین اجزاء

6- نیرومندی / اقتدار

7- شناخت درونی و بیرونی

شناخت این ارزش های اصلی مشتمل بر بررسی های موارد زیر
می باشد که ورزشکار را قادر می سازد وضعیت ارزش ها را بشناسد و مشخص کند:

1- کدام ارزش ها در وضعیت کنونی بیشترین تأثیر را خواهند داشت؟

2- کدام ارزش ها کمترین بازده را خواهد داشت؟

3- چگونه باید هر نوع عدم توازنی را اصلاح کرد؟

4- اگر حرکت خاصی ضروری است، این حرکت چگونه باید اجرا شود؟

5- در صورتی که باید خط مشی حرکت تغییر کند، این خط مشی کدام است؟

نکته: چرا باید در این مرحله به تجزیه و تحلیل ارزش های حرکت پرداخت؟

هنگامیکه ارزش های اصلی را بررسی کردید، باید به ارزیابی وضع موجود و میزان بکارگیری ارزش ها اقدام کنید. حالت مطلوب آن است که حرکت حاکم شود. این ارزیابی زمانی مطلوب است که شما آمادگی داشته باشید تا ارزش ها را بلافاصله به مرحله ی عمل تبدیل کنید. پس از استقرار و استحکام ارزش های اصلی، حرکتتان فراگیر خواهد شد و در تمام ابعاد حرکت نفوذ خواهد کرد.

تعیین اهداف ارزش های اصلی: (الگویی برای رفتار)

1- سازگاری با تغییر

2- جهت چشم انداز حرکت

3- رهبری / آینده نگری

4- میزان ریسک پذیری

5- نوآوری / خلاقیت

6- حالت تهاجمی حرکت

7- میزان رقابت پذیر بودن

8- همیاری با سایر اجزاء

9- رهبری بر حرکت

10- تشخیص دستاوردهای آینده

11- کیفیت حرکت

12- میزان تمرکز بر حرکت حریف

13- سرعت عکس العمل

14- بهبود فرایند حرکت

15- ثبات و تعادل

16- توسعه ی حرکت

17- چگونگی مواجه شدن با حرکت های دیگر

18- توجه به روابط بین اجزاء

19- تصمیم گیری به موقع

20- میزان مشارکت ها

21- بهترین وضعیت

22- تقویت و نیرومند سازی حرکت

تعیین ارزش های فردی:

1- رابطه ی خوبد بین اجزاء

2- چگونگی دستیابی به اهداف

3- شناسایی دستاوردهای حریف.

4- رشد حرکت

5- هیجان و مبارزه جویی

کاربرد سراسری حرکت:

1- نحوه ی برخورد با حرکت حریف

2- وظایف مربوط به کیفیت حرکت

3- آغاز کارکرد حرکت های جدید

4- اجرای تصمیم های خلاق

5- چگونگی مدیریت حرکت

6- تصمیم گیری به موقع

7- معیار گزینش حرکت

8- ارزشیابی عملکرد حرکت

9- روابط حرکت های ذی نفع

فراگیرسازی ارزش های اصلی:

در حالی که ارزش های اصلی، رهنمودهایی را برای رفتار در سراسر سازمان حرکت فراهم می کند. رفتار جمعی سازمان حرکت را به وجود می آورد.

فرهنگ سازمانی حرکت مجموعه ای از باورهای مرتبط با یکدیگر است که غالبا، چگونگی رفتار محیطی حرکت بر فعالیت ها است که تعیین می کند، کدام فعالیت ها از فعالیت های دیگر مهمتر است.

این موضوع باید مورد توجه قرار بگیرد که یک سازمان حرکتی در پشتیبانی و مأموریت سازمانی خود، حرکت حریف را تحت تأثیر خود قرار می دهد. بنابراین یکی از استراتژی های کلیدی شما باید استقرار حرکت مطلوب در سراسر حرکت باشد. به این منظور دو گزینه پیش رو خواهید داشت. اول اینکه شما حمله کنید و کار خود را آغاز کنید و دوم اینکه صبر کنید، حریف حرکتی را آغاز کند و سپس کار خود را آغاز کنید. باید تصمیم بگیرید کدام یک از این دو گزینه معنا و مفهوم مناسب سازمان حرکت شما را کامل می کند. آنگاه استراتژی های مناسب را ایجاد کنید و برنامه های حرکتی برای آن تنظیم کنید.

نکته: گاهی ممکن است به نوعی لازم باشد، عقب نشین از حرکت انجام شود. این کار زمانی اتفاق می افتد که اجزاء حرکت در سطوح مختلف در سراسر حرکت با یکدیگر تضاد پیدا کنند.

4- شناسایی موقعیت مطلوب و کاربرد نیروهای مؤثر:

- حرکت ورزشکار باید به صورت یک موج ظاهر شود، حرکتی تحریک کننده باشد و کیفیت مناسب داشته باشد.

- باید حرکت از قدرت و نیروی مناسب برای تحریک برخوردار باشد.

برای تعیین این مرحله نیاز به عوامل مختلفی دارید:

1- تعیین موقعیت حرکت

2- عامل حرکت دهنده

3- معیار رقابت

4- امتیاز اصلی

5- مقصود استراتژیک

6- تصویر آینده ی حرکت

7- امتیاز و اعتبار حرکت

بدین طریق ورزشکار در دیدگاه مربی و تماشاچیان از رقیبان متمایز می شود. گاهی این مرحله را مادر همه ی استراتژی های اصلی
می دانند. زیرا مشخص کننده ی هدف حرکت ورزشکار به عنوان یک سازمان است. در واقع مأموریت حرکت، معمولا شامل موارد زیر است:

1- تمامی کارکردها، جهت ها، تصمیم ها و معیارها متأثر از حرکت حریف هستند.

2- یعنی چه حرکتی، چگونه و به چه منظور استفاده می شود.

3- مأموریت و ارزش های حرکت تعیین می شود.

4- ظرفیت اصلی و توان برتری حرکت ما در عرصه ی رقابت با حریف کدام است.

5- هدف خود را در عرصه ی رقابت تعیین کنید.

6- به سادگی با حرکت حریف تداخل کنید.

تعیین موقعیت برای تعیین برتری در رقابت:

موقعیت یابی درست مقابل داد و ستدها و گزینه های مختلف حرکتی است. نکته ی اسای در تعیین موقعیت آن است که تصمیم بگیرید، نسبت به توانایی های خود چگونه با حریف رقابت کنید. به علاوه باید خواسته های  حریف در حداقل تناسب برآورده شود، زیرا اگر امر تحقق نیابد، توانایی شما را به نوعی نقطه ضعف در عرصه ی رقابت به شمار آید، باید بهترین وضعیت ممکن را بیابید.

مجموعه ی نیروهای حرکت:

موضوع (نیرو) ، مجموعه ی آن چیزی است که در رابطه با اجزاء حرکت هزینه می کنید. اما با این کار نباید بیهوده انرژی خود را حدر بدهید. به این ترتیب رابطه ای که بین نیروهای حریف با نیروهایی که باید استفاده کنید، وجود دارد. ارزش نیرو از آنچه حریف بکار می گیرد و آنچه در مقابل آن از دست می دهید به بدست می آید.

اشتباه و سردرگمی در مفهوم موقعیت یابی:

سرانجام برخی نکته های  کلیدی در زمینه ی اشتباه و سردرگمی در موضوع حرکت است که باید به آن پاسخ داده شود. اشتباه به این سبب بروز می کند که ورزشکاران غالبا:

1- تعریف دقیقی از موقعیت حرکتی حریف یا (ارزش) را به خوبی نمی دانند.

2-  در تعریف حرکت در مقابل (عکس العمل ذی نفع) دچار الهام می شود.

3- از درک انتظاران حریف حریف کیفیت استراتژی حریف نا توانند.

4- نمی دانند واژه ی کیفیت بالا به چه معنی است.

5- از حرکتی بدون درک و معنی استفاده می کنند.

6- صرفا اجرای تکنیک می کنند و نمی دانند کجا و چه موقع باید استفاده کنند.

7- در مجموع ارزش های اصلی حرکت حریف را گیج کننده می یابند.

8- غیر واقعی می اندیشند به جای اینکه یکی را برگزینند و در آن متمرکز شوند و در داد و ستد، نسبت به حرکت حریف برتری یابند.

9- درک نمی کنند که حرکت در رقابتی بودن معنی و مفهوم پیدا
می کند.

10- برای دست یابی به موفقیت در مقابل حفظ موقعیت به صورت دو موضوع متفاوت می نگرند.

11- حتی موقعیت خود را نمی شناسند و نسبت به شرایط رقابتی غیر واقع بینانه می اندیشند.

12- هنگام شناسایی حرکت حریف، موقعیت خود را به حریف لو
می دهند.

13- باوردارند که باید فن را خوب اجرا کنند، اما نمی دانند چه حرکتی را در عرصه ی رقابت با حرکت حریف انجام دهند.

فصل 8

معیارهای اندازه گیری حرکت

بکارگیری مدیریت استراتژیک در شکل صحیح مستلزم آن است که نگرش درستی نسبت به مدیریت تمام اجزاء حرکت به منزله ی یک سیستم کل داشته باشید و این نگرش زمانی حاصل می شود که ورزشکار در تمرینات پیوسته به روش صحیح عمل کرده باشد. با
پی گیری صحیح تمرینات حرکتی می توانید بیشترین میزان کاریایی حرکت را انتظار داشته باشید. در جهت هدایت حرکت خود به سوی اصول و اهداف تعیین شده با درنظر گرفتن مأموریت، موقعیت یابی و
ارزش ها، ورزشکار معیاری برای اندازه گیری آنها بدست می آورد. سرانجام هنگامی که چشم انداز حرکت خود را تعریف کرد. حرکت معنا داری را امکان ظهور می دهد. ورزشکار با اندازه گیری مستمر عملکرد حرکتی خود یا معیار حرکتی مناسبی را طراحی می کند. باید به خاطر داشته باشید که هر یک از عناصری که جزئی از کل سیستم حرکتی شما را تشکیل می دهد، نیز دارای اهمیت هستند. باید به تمامی عناصر درگیر در حرکت توجه کنید. ممکن است اندازه گیری برخی عناصر نیازمند مقداری کار و خلاقیت بیشتری باشد. اینجا نقطه ای است که معیارهای کلیدی اندازه گیری- وارد عرضه می شود.

اندازه گیری نخستین گامی است که به کنترل و سرانجام پیشرفت منجر می شود.

اگر نتوانید حرکتی را اندازه بگیرید، آن را درک نخواهید کرد و اگر چیزی را درک نکنید، کنترل آن از عهده ی شما خارج می شود و اگر نتوانید آن را کنترل کنید، قادر نخواهید بود آن را به سمت بهبود هدایت کنید و سطح آن را ارتقاء دهید.

در مرحله ی تعیین چشم انداز، می توانید به طور موقت برخی از واقعیت ها را نادیده بگیرید تا ببینید چه موانعی بر سر راه حرکت شما به وجود می آید. حالا می توانید آینده ی حرکت را در پیش رو مجسم کنید. این معیارها کلید دستیابی به موفقیت یا تحقق اهداف را آسان
می کند.

نخستین گام در تدوین معیارهای کلیدی توجه به ارزش های اصلی حرکت است. سپس تعیین روش هایی برای اندازه گیری آنهاست. هنگامیکه وارد فرایند گزینش شدید و به انتخاب اجزاء پرداختید، باید بتوانید نتایج فعل و انفعالات را پیش بینی کنید و به خاطر آنها فداکاری کنید.

معیارهای کلیدی حرکت:

معیارهای کلیدی حرکت در چهارچوب چشم انداز، مأموریت و ارزش های آن است که بر مبنای فعالیت های حریف نشان داده می شود.

ارزش های واقعی حرکت حریف می تواند برای اندازه گیری موفق حرکت استفاده شود. حتی باید بتوانید نارسایی ها را بشناسید و هر کجا که لازم است گام های اصلاحی و مناسب را در مسیر تعیین شده هدایت کنید. در صورت عدم آگاهی از معیارهای فوق کار حرکت با مخاطره همراه است که به موشک بدون هدایتی می ماند که شلیک شود. یعنی مکانیسم مشخصی ندارد که مسیرش را به سمت هدف تنظیم کند. چنانچه معیارهای حرکت را در قالب تعریف فوق قرار دهید، می توانید به پرسش های زیر پاسخ دهید:

1- چگونه تشخیص می دهید که موفق می شوید؟

2- چگونه تشخیص می دهید چه مسأله ای پیش رو دارید؟

3- اگر از مسیر منحرف شدید به چه نوع عملیات اصلاحی نیاز دارید تا مجددا به چشم انداز مشخص دست یابید؟

برای اینکه بین هدف های ورزشکار و حریف مقابل توازن برقرار شود، دست کم باید هفت زمینه ی کلیدی را اندازه گیری و پیگیری کنید:

1- عملکرد و نحوه ی نگرش حریف چیست؟

2- شاخص های کلیدی و اهداف مهم کدام اند؟

3- چه دستاوردهایی از اجرای این حرکت حاصل می شود؟

4- چه منفعت کلیدی شامل حاکتتان می شود؟

5- عملکرد و توسعه ی حرکت چگونه است؟

6- از حرکت های ابداعی با چه کیفیتی می توان بهره برد؟

7- بهره وری و مهندسی حرکت تا چه اندازه است؟

قسمتی از حرکت را اندازه بگیرید که مهم است:

در این مرحله میزان تمرکز خود را بر اجزاء کلیدی محدود کنید. این کار توانایی و رشد حرکت حریف را محدود می کند.

غفلت از تمرکز بر حرکت:

ملاحظه ی دیگری که باید به هنگام اندازه گیری فعالیت ها در نظر گرفته شود، نتایج و محصولات نهایی است. مشکل از آنجا آغاز
می شود که هر دو ورزشکار از تمرکز بر محصول نهایی غافل
می شوند و هر کدام فقط بر روی حرکت خود تمرکز دارند. هر ورزشکاری که خود را با وضع موجود و آینده آماده می سازد و موفقیت خویش را حفظ می کند.

معیارهای ساده و کلیدی اندازه گیری حرکت:

با اینکه توضیح این موضوع به سادگی میسر است، اما از عهده ی آن بر آمدن دشوار است. این دشواری به سبب آن است که برخی از چشم اندازهای حرکت به آسانی قابل اندازه گیری نیستند.

نمونه هایی از معیارهای اندازه گیری حرکت:

1- معیار رضایت حریف:

حرکت های فعال حرکت هایی هستند که تلاش قابل ملاحظه ای را صرف چگونگی رضایت حرکتی حریف بر پایه ای منظم می نماید. ورزشکار باید فرصت مناسب تجدید نظر به حریف را ندهد. این تجدید نظر باید هر چند لحظه یک بار اتفاق بیفتد.

2- ایجاد همبستگی حرکتی با حریف:

این گام مستلزم آن است که سلسله بررسی هایی از داخل و خارج سازمان حرکت اتفاق بیفتد تا موقعیت کل حرکت مشخص و ارزیابی شود. در این ارزیابی نتایج بررسی ها با میزان پیشرفت حرکت به طور مدام مقایسه شود تا موقعیت به خوبی مشخص شود.

3- اجرای حرکت نمایشی:

بسیاری از حرکت ها از طریق مشابه سازی واقعی، برای حریف جلب توجه می کند.

4- معیارهای رضایت حریف:

بسیاری از حرکت ها هدفشان، پیوند با حرکت حریف است. این حرکت ها نیاز دارند که دست کم رضایت حریف را به طور مصنوعی برآورده کنند.

5- بازنگری در معیارهای حرکت:

از طریق شناسایی معیارهای حرکتی حریف می توانید، احساس آنان را از چگونگی پیشرفت حرکت به یقین برسانید. یعنی برداشت ها و معیارهای غلط را جایگزین ارزش های اصلی حرکت حریف کنید و به حریف تلقین کنید که در پی تأمین رضایت آنان هستید.

6- فاصله ی کیفیت حرکت و سلیقه ی شخصی:

برای غلبه بهتر بر حرکت حریف، ضرورت فراهم ساختن روش ها  معیارهای دقیق تر، برای اندازه گیری لازم است. در واقع حقیقت آن چیزی است که ورزشکار می تواند درک کند.

7- معیار مشارکت حرکت / اتحاد:

در این مرحله هم معیارهای کیفی و هم معیارهای کمی تعیین کننده است.

8- معیارهای توزیع غیر متمرکز اجزاء حرکت:

ترکیب و توزیع اعضاء حرکت، استراتژی مهمی برای تضمین موفقیت است. در چنین شرایطی نظارت بر توازن میان اجزاء حرکت، میان اختیارات واگذار شده بین برخی اجزاء و دستورالعمل های حرکتی لازم است. تقویت حرکت بدون اختیارات بدون تفهیم، منجر به بی نظمی و اخلال در حرکت می شود.

این نکته بسیار حائز اهمتی است که در موارد خاص بر حرکتی ک از همه موفق تر است، تمرکز کنید تا معیارهای اهداف حرکتی حفظ شوند.

یک روش برای عرضه و تثبیت اعتبار معیارهای کلیدی حرکت عبارتند از:

- آیا با دیگر معیارهای حرکت تداخل دارد؟

- آیا هنگام اجرای حرکت شاخص متفاوتی مشاهده می شود؟

- آیا معیار کلیدی، نتایج را در مقابل فعالیت ها اندازه گیری می کند؟

- آیا حریف تمایل دارد، معیارها را قبول کند؟

این تنها روشی است که می تواند ورزشکار را از ابعاد حرکتی، کیفی، کمی، زمانی و... آشنا کند.

این مقیاس ها را می توانید معیارهایی برای سنجش همه ی حرکت ها بکار بگیرید:

1- اندازه ی کیفیت حرکت:

ورزشکار می تواند در مقاطع زمانی معین در مقیاس 10 درجه ای اندازه گیری کند. سپس محاسبه ی میانگین میزان رضایت از کل حرکت داشته باشد.

2- اندازه گیری کمیت:

کمیت را می توان به روش های مختلف تعیین کرد. مانند کنترل فشار، کنترف حرکت، اجرای حرکت در یک چهارچوب زمانی معین، ضریب ایمنی و ...

3- اندازه گیری زمان:

عنصر زمان معیار کلیدی بسیار مهمی است که در اندازه گیری حرکت تعیین کننده است. لازم به تأکید است که معیارهای اندازه گیری در بسیاری از حرکت ها به مهارت تدوین و شناخت هدف های آنها حاصل می شود. در واقع معیارهای عملکرد (مقایسه های عملیاتی) به معنای
اندازه گیری جامع فعالیت های حرکتی محسوب می شود. این سازمان های حرکتی در بکارگیری یک فرایند موازی برای ایجاد حس وحدت، تلاش در جهت رسیدن به هدف انجام می گیرد. باید بدانید که روش های میان بری برای استقرار این معیارهای کلیدی وجود ندارد.

چگونه اهداف / معیارهای کلیدی را تعیین می کنند:

برای اینکه بتوانید معیارهای کلیدی حرکت را تعیین کنید، دو کار خاص وجود دارد که موارد اندازه گیری را از آن استخراج خواهید کرد:

1- باید بتوانید مأموریت اصلی حرکت حریف را تشخیص دهید. لازم است معیارهای کلیدی را به بهترین شکل شناسایی کنید.

2- وقتی که ورزشکار مأموریت حرکتی حریف را شناسایی می کند، باید بتواند پاسخ مناسبی برای کارکرد حرکتی حریف ترتیب دهد. در این مرحله باید بتواند زمینه ی اندازه گیری و سنجش حرکت حریف را بر هم بزند.

مرحله ی بعدی کار، تعیین روش هایی است که با نهادینه کردن یک برنامه ی حرکتی هدف های کوتاه مدت و بلند مدت را تعریف کنید. مستقیم ترین راه برای این کار تعیین وضعیتی است که اثربخشی آن نسبت به حرکت حریف، مقایسه شود.

نکته: ناچارید حرکت حریف را محدود کنید و معیارهای حرکتی او را بر هم بزنید. اجرا کردن فرایندی موازی در وضع جاری به آگاهی ورزشکار بستگی دارد. هنگامیکه هر جزء تحت تأثیر یک جزء حرکتی حریف قرار گرفت، فرصتی پیش می آید تا بدانید چه انتظاراتی باید برآورده شود و چه هدف هایی باید تحقق یابد. به خاطر داشته باشید، آنچه را که آفریده اید، پشتیبانی کنید. به علاوه اجرای هر معیار حرکتی نیازمند تقویت کننده ها و هماهنگ کننده های خاص خودش است.

همین طور شاید قادر نباشید معیار اصلی حرکت خود را اجرا کنید. در مواردی از این قبیل می توانید از یک هدف فرعی شروع کنید از نتیجه ی آن به منزله ی معیار هدف اصلی استفاده کنید.

همه چیز را در جای خودش قرار دهید:

لازم است هماهنگ کننده ی اصلی با نتایج هدف مقایسه شود. هدف های متعدد بعدی را در فاصله ی زمانی مشخص اجرا کنید. موازنه روشی است که سازمان حرکت مدام پیشرفت خود را با بهترین حالت رقابتی و معیارهای اندازه گیری خود می سنجد. آخرین نکته این است که هنگام مقایسه ی شرایط رقابتی خود با حریف به روش هشدار دهنده و آگاه کننده عمل کنید. باید بدانید کیفیت نتایج فعالیت های حرکت در عرصه ی رقابت چگونه است.

تعیین اولویت معیارهای کلیدی حرکت / هدف:

اکنون نوبت آن رسیده است که اولویت ها را تعیین کنید. کامل کردن این فرایند به ورزشکار کمک می کند تا به پیوندهای ضعیفی توجه کند که برایش اهمیت دارند. نه آنها که آسان بدست می آیند. با این روش نظمی طبیعی بر مبنای اولویت برقرار می شود.

در اینجا باید مشخص کنید، چگونه معیارهای تعریف شده، برای معیار اندازه گیری حرکت پیش بینی می شوند. بدون داشتن برنامه ای ملموس، اولویت ها یا بحران هایی که به وجود می آیند به سرعت مورد توجه و بازبینی قرار می گیرند.

فصل 9

ارزیابی وضع موجود در حرکت

ورزشکار با بکارگیری اندازه گیری سازمان حرکت، یعنی معیارهای کلیدی، قادر خواهد بود اهداف و نتایج مدنظر برنامه ی استراتژیک خود را در قالب اجرا و عمل دنبال کند. حال باید مشخص کنید برای رسیدن به اهداف مد نظر یا تحقق بخشیدن به چشم انداز حرکت به چه میزان انرژی، زمان و هماهنگی سازمانی اجزاء حرکت نیازمند خواهید بود. برای اقدام به چنین کاری باید به دقت مشخص کنید که در هر دفاع یا حمله در کجای کار قرار دارید. وضعیت حرکتتان را به طور کامل ارزیابی کنید و تصویر واضحی از وضعیت جاری خود داشته باشید.

اغلب ورزشکاران پس از کامل شدن ارزیابی وضع موجود و مرتب کردن یافته ها، هدف های نهایی را به صورت مطلق با اهرم های کلیدی تلقی می کنند. اگر معیار خاصی را در وضع جاری تعیین
نکرده اید، چیز زیادی برای گفتن باقی نمی ماند و حادثه ای به وقوع
نمی پیوندد. این نوع ارزیابی به ما می گوید در کجای کار قرار دارید و هدف (آینده ی ایده آل) را تعیین می کنید. به علاوه این ارزیابی برای تهیه طراحی حرکت خاص بکار می رود.

نخستین و اصلی ترین هدف ارزیابی وضع موجود این است که به بهترین وجه آماده ی پذیرش تمامی یافته های خود هستید و تنها به آنهایی که در نظر شما خوب می آیند توجه نکنید. شرط اصلی ارزیابی وضع موجود این است که هم به خوب و هم به بد توجه کنید. زیرا به اهداف آینده ی ایده آل خود نخواهید رسید مگر اینکه به تمامی عواملی که قادرند در مسیر حرکتتان مانع ایجاد کنند، برخورد مناسب و منطقی داشته باشید.

هنگامیکه فاصله میان (آنچه هست) با (آنچه باید باشد) را شناسایی کردید، باید به حل مسائل مرتبط با این فاصله ها اقدام کنید. برای این کار لازم است استراتژی های اصلی کل سازمان حرکت را تنظیم کنید تا با اقدامات و تاکتیک های خاص برای هر یک در طول حرکت برنامه های استرتژیک تعیین کنید یا میانبر بزنید.

ارزیابی وضع موجود ورزشکار از دو بخش اصلی تشکیل شده است. یک بخش ارزیابی بیرونی و بخش دیگر ارزیابی درونی می باشد. دنبال کردن این دو نوع ارزیابی، زمینه ساز تحرک در اندیشه ها و ایده ها می باشد و شما را برای انجام یک ارزیابی کامل جهت می دهد. این کار بدان معنا نیست که آنچه بدست می آید جامع و کامل است و همه ی زوایا را مد نظر دارد. بلکه تنها آغاز کننده تلقی می شود یا جرقه ای برای اندیشیدن به شمار می رود تا به بررسی های بیشتر و
برنامه ریزی های عملیاتی گسترده تری دامن بزند.

آغاز حرکت:

پیش از هر اقدام برای ارزیابی وضع موجود، برخی متغییرهای مرتبط با موضوع وجود دارند که باید نسبت به آنها تصمیم بگیرید. از آن جمله:

1- برای ارزیابی حرکت به چه میزان زمان نیاز دارید؟

2- برای ارزیابی چه قسمت هایی مهم هستند؟

3- برای ارزیابی وضع موجود، کدام نتیجه قابل پیش بینی است؟

ارزیابی وضع جاری حرکت:

ارزیابی وضع جاری به ورزشکار می گوید که فاصله هایی وجود دارند که لازم است پُر شوند. به علاوه این ارزیابی ورزشکار را قادر می سازد تا با وضوح و روشنی (تناسب حرکت) و هماهنگی کل حرکت را برای پشتیبانی از تحقق آینده ی حرکت بیازماید. باید به خاطر داشته باشید که در مرحله ی ارزیابی وضع موجود نیازمند اجرای فرایند موازی هستید. همچنین باید با دقت تمام تأثیر و نفوذ تغییر ضروری را در سطوح مختلف حرکت بررسی کنید. گزینه ی دیگر آن است که (قوت ها، ضعف ها، فرصت ها، تهدیدها) به طور کامل به وسیله ی اجزاء حرکت به صورت موردی بررسی گردد. برخی موارد به ویژه زمینه های کلیدی که برای ارزیابی وضع موجود کاربرد دارند، عبارتند از:

1- تجزیه و تحلیل وضعیت حرکت

2- تجزیه و تحلیل ارزش های اصلی

3- تجزیه و تحلیل معیارهای کلیدی

4- تجزیه و تحلیل سلسله مراتب حرکت

5- توانایی های کاربردی حرکت

6- حرکت چند وظیفه ای (متقاطع)

7- ظرفیت های فرعی حرکت

طراحی استراتژیک حرکت:

صرف نظر از اینکه هر حرکت در هر اجرا ابعاد خاصی دارند که از موقعیت های رقابتی پشتیبانی می کنند. این ابعاد بدین قرارند:

1- اجزاء سیستم حرکتی

2- پیوستگی /  گسستگی

3- ساختارها

4- کانال های انحرافی

5- استقلال

6- پیچیدگی

7- تغییر ساختار

حرکت های سنتی، مبتنی بر سلسله مراتب دیگر کارگر نیست. روشی که ورزشکاران انجام می دهند، شعار قدیمی به حساب می آید. امروزه، ورزشکاران حرفه ای از تشکیل حرکت خطی دوری گزیده به ساختار مناسبی (منحنی) بر مبنای پیوستگی درونی و ارتباط افقی و عمودی (ارتباط چند وظیفه ای) روی می آورند. این نوع حرکت ها برای پرسش هایی از این قبیل مطرح می شوند:

- چگونه نیروهای خود را برای عرضه خدمت بهتر تقویت کنید؟

- چگونه حرکت های گوناگون را با یکدیگر ادغام، ترکیب یا مشارکت دهیم؟

- آیا می توانید حرکتی را طراحی کنید تا نیازهای بیشتری را پاسخگو باشد؟

- چگونه می توانید به طور مستمر ارتقای سطح کیفیت فرایند حرکت را بالا ببرید؟

- هر حرکت چگونه طراحی شده است؟ که شامل سه مرحله برنامه ریز، اجرا و کنترل باشد.

- آیا با پیگیری مفهوم (پیوستگی و انعطاف پذیری) حرکت کل نگری را فراهم می کنید.

در هر حالت کلیشه ی قدیمی مأموریت - اجرای خطی، کارایی خود را از دست داده است.

ساختار حریف مدار:

حرکت های متمرکز حریف، ساختارهای حرکتی خود را بر اساس حرکت های حریف ایجاد می کنند. آنان بر مبنای حرکت های حریف، مدل گسترده ی حرکتی خود را شکل می دهند.

تجزیه و تحلیل ارزش های حرکت:

تجزیه و تحلیل سلسله مراتب حرکت بر نگرش سیستم های سازمانی حریف (تأمین کننده ی حرکت) است. حتی بعد از تکرار به عقب برمی گردد تا تجدید مهندسی و ساده سازی انجام دهد و تمامی عناصر فاقد ارزش حرکتی را حذف کند. با این کار صرفه جویی در چرخه ی زمان با سرعت بیشتری با بهترین خدمات و کاهش زمان انجام می پذیرد.

هنگامیکه اشکالات به وجود می آید، حرکت خود را بررسی کنید تا آنهایی که بیشترین عیب را دارند پیدا کنید. لازم است  توجه و تمرکز ورزشکار بر آن قسمت های خاص باشد. به خاطر داشته باشید که
شما کارکرد اجزاء را مهندسی نمی کنید، بلکه فرایند را تجدید مهندسی می کنید.

توانایی های اصلی مدیریت حرکت:

نتایج حرکت، بنیان اصلی حرکت تلقی می شود. البته این کار با نوآوری، تغییرات یا تجدید ساختار مهندسی حرکت پدید می آید. ورزشکار در نقش رهبر، مهمترین کارکردهای حرکت را درک
می کند و با ارزیابی صادقانه از حرکت خود و حرکت حریف به
توسعه ی رهبری مستمر می پردازد.

برای اینکه توانایی های حرکت اضافه شود باید اصلی ترین و مهمترین توانایی های حرکت با توجه به اینکه چه نگرشی می تواند فرم حرکت را کامل تر کند به مدیریت و رهبری سازمان حرکت اقدام کنید.

ورزشکاران معمولا وقت و انرژی لازم را برای کسب مهارت هایی که بتوان با آنها به مدیریت و ارتباط مؤثر دست یافت اقدام نمی کنند. اینگونه مهارت ها نوعی تخصص و حرفه محسوب می شوند که برای ورزشکاران لازم است. شاید بسیاری از ورزشکاران حتی نمی دانند که چنین مهارت هایی وجود دارند و چه هستند و شاید هم نمی دانند که چرا باید با آنها به دید نوعی حرفه و تخصص نگاه شود.

زمینه های مدیریت استراتژیک منابع حرکتی:

آیا تا به حال متوجه شده اید که اگر قرار باشد حرکتتان به حیات خود ادامه دهد و توسعه پیدا کند، ناچارید با تغییرات قابل ملاحظه ای در کوتاه مدت و بلند مدت روبرو شوید. این تغییرات نه تنها در راستای چگونگی رفتار در مقابل حرکت حریف، مدیریت بر حرکت را نشان می دهد.

با پیشرفت ورزش، مدیریت استراتژیک منابع حرکتی از هر زمان اهمیت بیشتری پیدا می کند. به این سبب مهم است بهترین روش مدیریت خود را با بهره گیری از وضعیت سیستم های حرکتی حریف ارزیابی کنید تا اقدامی در جهت تقویت توانایی های رهبری بدست آید.

پرورش حرکت های برتر:

1- زمینه های برتری حرکت:

الف- بدست آوردن فرم جدید:

1- شناسایی ظرفیت های اصلی حرکت و نیازمندی های آن.

2- ایجاد فرم مناسب، انعطاف پذیر، ایمن

3- بکارگیری برنامه ی حرکتی زنده و پویا

4- استقرار تکنیک های مقابله گر

5- استفاده از شیوه های صحیح انتخاب، ارتقاء سطح، جهت دهی، شبیه سازی و...

ب- ساخت و پاخت حرکتی:

6- مدیریت رفتار (عملکرد) حرکتی خود توأما در جهت انتظارات حریف. یعنی رفتن به سمت و سوی هدف با ارزیابی حرکت حریف

7- مرتب ساختن حرکت و در نظر گرفتن سیستم های جبرانی به نسبت توانایی های فردی

8- تقویت ارزش های اصلی و هدف های استراتژیک

9- تدوین حرکت انعطاف پذیر به نحوی که معیارهای متفاوت دو ورزشکار را برآورده سازد

10- برخورد مؤثر با عملکرد ضعیف حریف

11- ادراک و طراحی سیستم های حرکتی و تقویت مهارت ها

12- تبیین استراتژیک خاص و تکرار آنها به روش های مختلف

13- ارتقاء ارزش های حرکت با توجه به ساختارها

14- بکارگیری مهارت های مشارکتی در عرصه ی رقابت

15- بکارگیری نیروهایی که حرکت را تقویت می کند

16- مشارکت در هدایت و ایفای نقش ها و عملکردهای حرکت

17- رسیدن به دیدگاه های جدید در جهت بهتر اندیشیدن، بهتر درک کردن مسائل، بهتر عمل کردن، حفاظت از حرکت

18- تعیین معیارهایی برای اندازه گیری وضعیت جاری

19- تعیین راهکارهایی برای تفکر خلاق و نوآوری

20- ارزش قائل شدن برای آموختن، تجربه کردن، خطاها وموفقیت ها

21- ایجاد ارتباط مؤثر با حرکتی حریف و کشف و ارزیابی آنها و تلاش در جهت درک چشم اندازها در مقایسه با وضع موجود

22- شکل دهی و توسعه ی مهارت های حرکت

23- ساماندهی و تنظیم تمامی فرایندهای حرکت

24- طراحی ساختارهای جدید حرکتی برای تسهیل در حرکت

25- کارشناسی عوامل متغییر در جهت حرکت مطلوب

26- توسعه ی آگاهی ها و مهارت های محیطی

27- حفظ و توسعه ی حرکت

28- توسعه ی قابلیت های رهبری

29- پرورش حس تمرکز بر حرکت حریف

30- ایجاد توازن در کلیه ی ابعاد حرکت

31- پرورش ابعاد حرکت در ایفای نقش

32- تدوین برنامه ای برای تعیین موقعیت عملکرد حریف

33- اختصاص استراتژی هایی با موضوعات مرتبط با حریف

34- تسخیر تدریجی حرکت حریف

موفقیت در راستای مجموعه ی عملکردها:

هر چقدر ساختار سنتی سلسله مراتب حرکت به نفع طراحی های چند وظیفه ای جا خالی کند به همان نسبت اوضاع حرکت رو به بهبودی خواهد رفت. حرکت های موفق به طور مؤثر به جبران نقایص خود پرداخته و از این راه موفقیت هایی را نصیب ورزشکار می کنند. یعنی لحظه به لحظه به حرکت توجه می کند. اما توجه به حرکت گر چه لازم است، کافی نیست. در حقیقت تحقق اهداف بدون تحلیل از آینده ی حرکت امکان پذیر نیست. ورزشکاری که نتواند به روشنی تغییرات را درک کند و حرکتی مناسب با چشم انداز آینده فراهم کند، کورکورانه حرکت خود را دنبال می کند.

اجرای حرکت چند منظوره:

ورزشکار به جای اینکه بر فراز و فرود حرکت و کارکرد سلسله مراتبی آن توجه کافی نداشته باشد، نمی تواند برای موفقیت یک عامل ضروری اقدام کند. بلکه حرکت باید چند وظیفه را بر عهده بگیرد.

درک قابلیت های اصلی حرکت:

آخرین عنصر ارزیابی ورزشکار باید، بررسی توانایی ها و قابلیت های اصلی حرکتش باشد. این ارزیابی در واقع به ورزشکار می گوید که نقطه ی قوت حرکتش کجاست تا بتواند به طور مستمر توان آن را افزایش داده و بر ضعف هایش چیره شود.

سرانجام در صورتی که با تحلیل از وضع موجود به این نتیجه رسیدید که حرکت شما نمی تواند برخی از قابلیت های موجود را تا سطح قابلیت های مورد نیاز ارتقاء دهد به روش های مختلف و راه حل های متفاوت بیندیشید.

ارزیابی حرکت:

دنیای حرکت با تغییرات متنوع و نامحدودی مواجه است. طبیعی است که هر تغییر حرکت را به دگرگونی وامی دارد. از این رو، نگاه تازه ای لازم است تا بدانید در چه مرحله ای هستید و در پیوند حرکت ها و بهره گیری از امکانات مختلف در چه موقعیتی قرار دارید. فهرست زیر مواردی است که مورد استفاده ی حرکت قرار می گیرد:

1- چرخه ی حرکت

2- تجزیه و تحلیل وضعیت رقیب

3- تمرکز بر حرکت

4- جهت گیری و تقسیم کار در اجرا

5- نحوه ی ارزش گذاری موقعیت ها

6- سهم حریف از حرکت

7- میزان اطمینان از اجرای حرکت مورد نظر

زمینه های ارزیابی فوق به شرح زیر تعریف می شود:

1- چرخه ی حرکت:

بدیهی است که هر حرکتی چرخه ای را طی می کند که شامل:

1- فاز بررسی و ایجاد

2- فاز آغاز به فعالیت و رشد و توسعه ی آن

3- فاز رسیدن به نقطه ی اوج

4- فاز اُفول و نزول حرکت

5- فاز پیش بینی

6- فاز نتیجه گیری

هنگام ارزشیابی چرخه ی حرکتی خود، لازم است به پنج پرسش زیر توجه کنید:

1- الان در کجای چرخه ی حرکت قرار دارید؟

2- بعد از آن می خواهید چه کاری انجام دهید؟

3- در ادامه احتمالا در چه وضعیتی قرار می گیرید؟

4- اقدامات لازم و ضروری کدام اند؟

5- از کدام اشتباه باید بیاموزید؟

تجزیه و تحلیل رقیت:

ارزیابی حرکتی ورزشکار بدون تجزیه و تحلیل دقیق حریف در عرصه ی رقابت کامل نخواهد شد. ورزشکار باید توجه کند که حریف، حرکتش را چگونه اجرا می کند و نیز چه اقداماتی نتیجه بخش خواهد بود. به علاوه استراتژی و اهداف آینده ی حرکت در بررسی های بعدی از نظر دور نماند.

انجام دادن تجزیه و تحلیل عمیق در عرصه ی رقابت در برنامه ریزی حرکت ارزش بالایی خواهد داشت. این اقدام تصویر روشنی از ایده ها و عملکرد حریف می دهد. این مرحله نگرش وضعیت عبارتند از:

1- وضعیت هر دوی ما چگونه است؟

2- مسلط هستم یا خیر؟

3- سکان و هدایت حرکت در دست من است یا خیر؟

4- حرکت من در حال اوج قرار دارد یا خیر؟

5- حرکت من نسبت به حرکت حریف ضعیف است یا خیر؟

6- کابردهای تکنیکی کدام ورزشکار بالاتر است؟

7- آیا تا کنون بهتر عمل کرده ام یا خیر؟

8- نقاط قوت و ضعف، وضعیت جاری کدام است؟

9- توانایی ها و قابلیت های حریف کدام است؟

انجام این نوع بازبینی، به ورزشکار کمک می کند تا:

1- دقیقا بر ضد چه وضعیتی باید اقدام کند؟

2- از وضعیتی که در آن فعالیت می کند، چه احساس و درک مناسبی دارد؟

تمرکز بر حریف:

ورزشکارانی که تمرکز روشنی از وضعیت حریف ندارند به همان نسبت سود کمتری می برند. آنها نمی دانند چه می خواهند و چه کاری باید انجام دهند؟ ورزشکار باید بتواند تفاوت ها را تشخیص دهد.

ورزشکارانی که تمرکز روشنی از وضعیت حریف ندارند، به همان نسبت سود کمتری می برند. آنها نمی دانند چه می خواهند و چه کارای باید انجام دهند؟ ورزشکار باید بتواند تفاوت ها را تشخیص دهد.

برای اینکه مشخص کنید حرکت شما واقعا تمرکز بر حریف است. از بررسی شکل های حرکتی حریف استفاده  کنید تا به عمق حرکت پی ببرید. اگر شما در اجرای حرکت خود به فرامین مشخص عمل کنید به شما تبریک می گوییم. اگر چنین نیست، اکنون بهترین موقع ان است که به ضعف های حرکتی خود پی ببرید، قوت های خود را بشناسید و
اقدام هایی در جهت بهبود وضع موجود به عمل آورید.

به معنی واقعی تمرکز بر حرکت حریف مستلزم توجه به استراتژی بازبینی حرکت حریف در وضع فعالی است. هنگامیکه درباره ی حرکت فعلی خود مرتکب اشتباهی شوید، بازیابی حرکت ضرورت پیدا می کند.

استراتژی بازیابی حرکت:

در لحظه ای که به حقایق دست یافتید:

1- بر ذهنیت خود تمرکز کنید

2- اجزاء مؤثر را در لحظه ی مناسب تقویت کنید

3- از انتظارات حریف اگاه شوید

4- به موضوع بازیافت حرکت توجه کنید

5- در لحظه ی مناسب، حرکت را تسریع کنید

6- یک تضمین برای حرکت خود ضروری است

7- حساسیت و توجه به موضوع فعال ضروری است

سطح اداره ی استراتژی بازیافت حرکت کدام کار را انجام می دهید؟

1- با موضوع مورد توجه، مقابله نکنید.

2- تا حدودی انتظارات حریف را برآورده کنید تا بتدریج بر حرکت او غلبه کنید.

3- بعد از برآورده کردن انتظارات، کاری فراتر انجام دهید.

جهت گیری و تقسیم بندی حرکت:

ورزشکار نیازمند ارزیابی ویژگی های حرکت از جمله:

- آیا به راحتی حرکت را انجام می دهید؟

- آیا استانداردهایی برای هماهنگی حرکات دارید؟

برای اینکه احساس بهتری داشته باشید، باید به حرکت حریف دقت کنید. شناسایی حرکت بر این پایه که آنها، چگونه رفتار می کنند و مهار کردن آنها با چه روشی میسر است. تشخیص اینکه سود آورترین مقابله با حرکت حریف، چگونه و با چه کیفیتی باشد.

از طریق تمرکز بر حرکت حریف، تصویر روشن و دقیقی به شما ارائه می دهد. هر چه بیشتر بر این معیار تکیه کنید، با سرعت بیشتری به یک ورزشکار کاملا کارا تبدیل خواهید شد. با تکیه، بر آنچه وجود دارد. بدون توجه به فواید حرکت، سودی عایدتان نخواهد شد.

طرح ارزشیابی موقعیت یابی:

ورزشکار به تهیه ی نقشه ی واقعی از حرکت حریف نیاز دارد تا بتوانید موقعیت حرکت حریف را تعیین کند. این تلاش بدین منظور است که معین کند چگونه برابر خطوط فعالیت  رقیب خود قرار بگیرد و  حریف با کیفیت حرکت او چگونه برخورد خواهد کرد. ورزشکاران غالبا دچار این اشتباه می شوند که تنها عرضه ی حرکت کافی است. در حالی که چینین نیست. حقیقت این است که تهیه ی نقشه ی موقعیت حرکت حریف در ادراک و دید ورزشکار نقش بزرگی دارد.

شاید مهمتر از همه این است که تهیه ی نقشه ای از دیدگاه حرکتی حریف نسبت به حرکت خود یک چشم انداز کلی فراهم می کند تا بدانید پاسخگویی به حرکت حریف تا چه اندازه، حداکثر یا حداقل قدرت رقابت را دارد.

سهم حرکت و نرخ رشد:

وقتی که عرصه ی رقابت حرکت حریف را برانداز کردید، زمان آن فرا می رسد که سهم شما چقدر با حرکت حریف خواهد بود. شما باید تحلیلی از سهم حرکت خود و نرخ رشد حرکت حریف داشته باشید، آنگاه می توانید تصمیم بگیرید که چه اقدامی باید به عمل آورید. برای اینکه به رشد مثبتی دست یابید به تحلیل حرکت حریف نیاز دارید که کدام قسمت از حرکت شما از قوت برخوردار است و کدام قسمت را باید خنثی کنید تا اجزاء دیگر را برای فعالیت های بعدی رها سازید.

هنگامیکه تمام نقاط قوت و ضعف خود و حریف را ارزیابی کردید. برای ایجاد استراتژی های موفق بکار بگیرید. بدین طریق به یک سند مدیریتی مدون دست خواهید یافت که می تواند استراتژی های مختلفی را در عرصه ی رقابت سازمان تبعیت کند. باید بدانید کجای حرکت قرار دارید، چه کاری باید انجام دهید و کاربردهای دیگر حرکت چیست.

اطمینان از حرکت:

بعد از اینکه ارزشیابی های خود را با نگاه به خطوط حرکت حریف مشخص کردید، وقت آن رسیده است که اجزاء را کوچک و بزرگ کنید. هنگام قضاوت با توجه به معیارهای حرکتی حریف پرسش هایی بدین گونه طرح کنید:

1- آیا تغییرات در تسلط شما و در خدمت شماست؟

2- مشکلات و خطرات این تغییرات کدام هستند؟

3- در چه نقطه ای باید عمل کنید و چه عملیاتی باید انجام دهید؟

اگر ورزشکار حرکت خود را به شکل تازه ای ارائه کند، احتمال موفقیت بیشتر می شود.

تجزیه و تحلیل نقاط قوت و ضعف، فرصت ها و تهدیدها:

وقتی ارزیابی حرکت خود را از داخل و خارج آن ارزیابی کردید، گام نهایی تجزیه و تحلیلی از قوت ها و ضعف ها و فرصت ها و تهدیدها است.

مفهوم اصلی تجزیه و تحلیل چنین است:

- محیط درونی حرکت: بر پایه ی قوت های ورزشکار است.

- ضعف های حرکتی خود را بر طرف کنید.

- محیط بیرونی حرکت: از فرصت های بدست آمده استفاده کنید.

- تهدیدها را کاهش دهید تا به دردسر نیفتید.

یک تجزیه و تحلیل موفق هم نقاط ضعف و نابسامانی ها را در وضع موجود ارزیابی می کند و هم نقاط قوت را سامان می دهد (هماهنگ) و تقویت می کند. این گام یکی از مهمترین گام ها در طی ارزیابی های شماست. زیرا ارزیابی درونی و بیرونی را به هم پیوند می دهد و به یک نتیجه ی کلی کاربردی و قابل بهره برداری تبدیل می کند.

هنگام شناسایی نقاط قوت و ضعف باید در جستجوی راهی باشید که آن موانع را برطرف کنید. ممکن است در هر دو روی سکه موارد بسیاری وجود داشته باشد.

هنگامیکه نقاط ضعف و قوت خودتان و حریف را شناسایی کردید، حالا می توانید استراتژیک حرکتی خود را به اجرا بگذارید.

فصل 10    

تدوین استراتژی حرکت

استراتژی های مشترک چیزهایی هستند که اغلب ورزشکاران پیوسته با آن مرتبط هستند و نقش ابزارهای اصلی را در تحقق اهداف دلخواه، ایفا می کنند. این کار به منظور هماهنگ شدن با تغییرات در پیش گرفته می شود. کوتاه سخن آنکه در خُرد نگری هشیار بودن و در سطح چند وجهی نیندیشیدن ما را به موفقیت نمی رساند.

آنچه در مواجه با ناشناخته های حرکت، مؤثر می افتد عبارت است از:

استقبال از تغییرات و به آن دیده ی چالش های جدید و فرصت های تازه بنگرید. تقریبا تمام حرکت ها در حال بازسازی مدل حرکت خود هستند یا الزاما به چنین اقدامی مبادرت می کنند.

مسلما تغییراتی که در عرصه ی حرکت در حال وقوع است، فروکش نمی کند. بلکه با سطوح مختلف (چند وجهی) تغییر روبر هستید که به طور قطع با تغییر شکل مواجه خواهید شد. بنابراین هر حرکتی
در تجسم آینده خود به دنبال موفقیت خویش است و باید قادر باشد استراتژی هایی را تدوین کند که انعطاف پذیری و چالاکی از صفات اصلی آنها باشد. ورزشکاران امروز تصمیم دارند فرصت طلبی پیشه کنند و در شیوه ی اداره ی حرکت خود انعطاف پذیر باشند.

اگر حرکت خوب پیش برود، چرخه های حرکتی کوتاه تر خواهد شد و زمان پاسخ گویی به حرکت حریف کاهش خواهد یافت. این کار کیفیت حرکت را بهبود خواهد بخشید. لازمه ی موفقیت، مهارت و دقت در اجرا و ارتباط مؤثر با حرکت حریف و رعایت جوانب دیگر است.

معیار ارزش حرکت:

ارزش حرکت بیشتر به معیار استراتژی داغ  در حرکت و خدمات جانبی که در خرده حرکت ها گفته می شود. خدماتی که از یک چشم انداز کل نگاه می کند و سعی می کند دریابد از کجا می تواند توان رقابتی بیشتری داشته باشد. آیا این زمینه در حرکت اصلی نهفته است یا در حرکت های فرعی ویژگی آن مستتر است. حرکت های خورد نیز به ارزش افزوده توجه می کنند. زیرا ارزش های خورد نیز می توانند چشم انداز روشنی را ترسیم کنند.

حرکت های ارتقاء یافته:

امروزه درمی یابیم غالب حرکت هایی که در عرصه ی رقابت سودمند هستند در یک بازیابی حرکت به عنوان (آشتی با حرکت حریف) به سرعت در حال رشد هستند. این روش به ورزشکار امکان می دهد، مدل خاصی را با ویژگی های منحصر به فرد به وجود آورد.

تعمیم و ساده سازی:

ورزشکار برای هر یک از اجزاء حرکت خود به تجزیه و تحلیل ارزش بپردازد و به دنبال آن باشد که دریابد کدام یک از عناصر حرکتی مورد نیاز حریف نیستند یا برای این مرحله اهمیتی ندارند. از طریق حذف این عناصر (اجزاء) می تواند حرکتی مناسب را با تلاش کمتری ارائه کند.

آزمون های ساده:

ورزشکاران حرفه ای در زمینه ی شناخت حرکت حریف، اقدام به بازنگری اندیشه ای حرکت حریف با توجه به داد و ستدهای حرکتی می کنند. این اندیشه بر این امر تکیه می کند که اگر ما باید تغییرات را به عنوان یک واقعیت بپذیریم، نیاز به آن خواهیم داشت تا چگونه همساز شدن با تغییر و چگونه در یک سمفونی قرار گرفتن را در
کنار رفتارهای فردی تک تک اجزاء سازمان حرکتی در تمام سطوح مختلف بیاموزیم. برای انجام ای کار باید بنیان هر تغییر و تحقق
چشم اندازهای آن را بیاموزیم و با رهبری توانمند، تمرکز بر کل سیستم، فعالیت گسترده ی خود را آغاز کنیم.

اقدام به مدیریت و رهبری:

به یاد داشته باشید که همه ی تمرین ها مربوط به شناسایی نکته های کلیدی و اهرمی و حیاتی تغییرات حرکتی است. در حقیقت با دستکاری و تغییر در بخشی از حرکت در تقویت تمامی بخش های دیگر تأثیر بگذارید. این امر زمانی می تواند به واقعیت بپیوندد که رهبری و مدیریت حرکت برانگیزاننده و جذاب باشد. بنابراین وقتی حرکیت انجام می شود، کارهایی اتفاق می افتد و یا به خوبی پیش می رود یا محو و نابود می شود. بنابراین مهارت های بالای مدیریت و رهبری حرکت، دارایی بزرگ شماست.

سهولت:

- توجه مستمر به امور حرکت

- تعریف هدف های روشن و دقیق

- تفکر رسیدن به مقاصد

- انجام تمامی فعالیت های مرتبط با حرکت حریف

علاوه بر این، سیاست توجه به منطق و عقل سلیم و تأمین چشم انداز نیز حائز اهمیت است.

حفظ سادگی:

ورزشکاران در لحظه ی خطر توجه شان به یک موضوع جلب
می شود. آنها می خواهند، چالش های واقعی را درک کنند و هماهنگی و دوام حرکت خود را برقرار نگه دارند. در مبارزه هر ورزشکار به فکر نفع خودش است. باید حریف را با دلیل قانع کنید تا به جای تو فکر کند و راهی که نیاز تو است، نشان دهد.

حفظ سادگی به این معنا است که ورزشکار اندیشه ی خود را هنگامی بکار بگیرد که تشخیص دهد، توانایی های هر حریف در عرصه ی رقابت در قالب اندیشه ی خود بریزد. اگر این تصویر حاوی پیام های اصلی مشخص شد، آن وقت می داند نسبت به رقبای خود، چکار کند. برخی نکات کلیدی به شرح زیر است:

1- شناخت قالب های حرکت

2- قانون سهولت

3- انعطاف پذیری

4- لحظه ها را بها بدهید

5- تلاش های حریف را شناسایی کنید

سادگی و پیچیدگی:

در ایجاد استراتژی های اصلی خود باید مراقبت باشید تا گرفتار حیله های حریف نشوید. ممکن است استراتژی هایی از قبیل فعالیت های انقباضی، تجدید ساختار، مدیریت زنجیره ای حرکت، تجدید مهندسی فرایند حرکت، کم و زیاد شدن سرعت و نیرو به استحکام حرکت منجر می شود. اما به خاطر داشته باشید که همه ی نقشه های حرکت در نباختن است.

اما شما نیازمند استراتژی های دیگر از قبیل مدیریت کیفیت باشید. توانمندی هر حرکت باید با دقت به استراتژی ساختن حریف متمرکز شود. برای برقراری ارتباط بین دو حرکت شما به قدری صبر و حوصله نیاز دارید و نتایج معمولا به یکباره بدست نمی آیند.

ایجاد استراتژی های اصلی و فرعی:

اگر در تعریف چشم انداز مأموریت، دچار لغزش شوید، هدف نهایی یا محصول دلخواه بدست نمی آید. حال نیاز دارید، هنگام تدوین استراتژی های اصلی، روش های زیر در خدمت شما باشد:

1- استراتژی اصلی باید به استحکام حرکت کمک کند.

2- استراتژی اصلی باید به شما در تعریف استراتژی حریف کمک کند.

3- استراتژی اصلی باید به شما در تشخیص طرح کلی ساختار حرکت و ویژگی های انگیزشی موجود در آن کمک کند.

4- استراتژی اصلی به فهرستی از فعالیت های برنامه ریزی شده کمک کند.

5- استراتژی اصلی فرایند برنامه ریزی حرکت را به هم متصل
می سازد.

به علاوه اهرم های متعددی برای تغییر استراتژیک با توجه به موقعیت سازماندهی می شود. یعنی:

1- اجرا و به کارگیری اهرم های مدیریتی.

2- روش های بهبود فرایند حرکت.

3- گسترش مداوم دامنه ی فعالیت های مدیریتی.

آنچه ماند موضوع تناسب حرکت بر مبنای تفکر سیستمی حریف
می باشد. احتمالا ملزم به انتخاب سه یا چهار مجموعه ای از استراتژی ها خواهید بود. بکارگیری و هماهنگ سازی بیش از سه یا چهار استراتژی معمولا به راحتی و قابل کنترل و مدیریت نیست.

مسأله ی موجود در این طرز انتخاب آن است که هر یک از آن موارد مستلزم استراتژی ها و تخصص های مدیریتی متفاوتی است که با ادغام در یکدیگر تنوع زیادی به وجود می آورد.

در هر صورت هر ورزشکار باید استراتژی اصلی خود را متناسب با موقعیت ویژه ی خود و سطح مخاطرات آن تدوین کند. هر چند نیروی محرک هر حرکت باید همواره بر پایه ی عملکرد بالای آن باشد.

روبرو شدن با تغییرات و روش برخورد با آن:

حرکت ها برای بقای خود و حفظ دوام تغییراتی که به وقوع پیوسته یا در آینده به وقوع خواهد پیوست، باید به نحوه ی عکس العمل خود نسبت به تغییر توجه کنند. تغییر چیزی است که همواره اجتناب ناپذیر است. اما اینکه بر ما چه تأثیری خواهد گذاشت به واکنش ما نسبت به آن برمی گردد. اگر به تغییر به دید یک مهمان ناخوانده نگاه کنیم و انتظار آن را بکشیم، می توانیم شرایط خود را به نحوی تنظیم کنید که از آن به عنوان بخشی از حرکت طبیعی حرکت استقبال کنید. این دیدگاه فرایند اجرای آن را به نحوی که انعطاف پذیر باشد تا بتواند با تغییرات همراهی کند، ضروری می باشد.

بکارگیری برنامه ریزی استراتژیک و استقرار تغییرات ایجاب می کند تا فراز و نشیب تغییر را بررسی کنید:

1- دلیل برنامه ریزی شما نیاز به تغییرات است.

2- نتیجه ی فراز و نشیب ها و نوسانات حرکت، اداره ی حرکت حریف می باشد.

اگر یک فرایند موازی شکل نگیرد یا برنامه ریزی حرکت با مقاومت روبرو شود، ممکن است بخواهید از حرکت صرف نظر کنید که اگر چنین کنید همه ی نکات مثبت و تمامی سختی هایی که تحمل شده، یکباره از دست می رود و کار بیهوده می شود و اثر منفی به جا
می گذارد.

حقیقت آن است که اغلب تغییرات با یک نظم و پیوستگی خاصی شکل می گیرد. ورزشکار از طریق آموختن آنچه در فراز و نشیب حرکت چه تغییراتی رُخ می دهد و انتظار مقاومت و عکس العمل در چه
قسمت هایی هست، حرکت پیش می رود. باید خاطر شناسایی کنم که تقریبا در همه ی تغییرها باید با تجربه و مهارت کافی خودتان را آماده کنید و پا به میدان مسابقه بگذارید. به دنبال راه هایی باشید که حرکت حریف را با تسلط اداره کنید.

چه چیزی باید تغییر کند؟

راه دیگری که سبب غلبه بر حرکت حریف می شود، آن است که آرام تر تغییرات قابل انتظار را با توجه به استراتژی اصلی به اجرا بگذارید. شما می توانید از طریق مشخص نبودن اهداف تغییر به صورت تغییرات مرحله ای نه تنها استراتژی های کاهش یا افزایشی را تدوین کنید، بلکه استراتژی های اصلی را به روش مشارکتی تنظیم کنید. اینها باعث درگیر شدن حرکت ها و دوام مشارکت می شود و حرکت را قادر می سازد متناسب با نوسانات، تغییرات را دنبال کند. برای مثال می خواهید با ماشین از مبدا به مقصد بروید. شما می توانید از خیابان اصلی این راه را طی کنید و یا اینکه با گذر از خیابان های اصلی و فرعی به مقصد برسید.

در شرایطی که می توانید با اندیشه ی خود، مسائل را پیش بینی کنید. این نکته را باید فراموش نکنید که استراتژی اصلی خود را با توجه به موقعیت ها به روش های گوناگون برگزینید.

ایجاد اقدامات عملی استراتژیک:

هر حرکت برای رسیدن به استراتژهای اصلی خود نیازمند اقدامات عملیاتی متنوعی است تا در اُفق برنامه های خود به آن استراتژی ها جامه ی عمل بپوشاند. از این رو، در ایجاد استراتژی های اصلی خود، چهار گام زیر را بردارید:

1- اطمینان داشته باشید که استراتژی اصلی شما، راهنمای اقدامات عملی شما باشد.

2- در مورد ایجاد تغییر در هر یک از مؤلفه های حرکت، تفکر روشنی داشته باشید.

3- برای بررسی هر گونه تغییرات در استراتژی خود، اقدامات فرعی را در نظر بگیرید.

4- برای اجرای هر استراتژی چند روش (3 تا 5) اولویت اصلی عملیاتی تعیین کنید.

ایجاد استراتژی های پشتیبانی:

گام بعدی در ایجاد استراتژی، مفهوم چند وضعیت مرکب (استراتژی چند وظیفه ای) برای مشارکت با استراتژی های اصلی است.

اگر بخواهید حرکتتان را بیهوده تغییر دهید، کار درستی نکرده اید. آن حرکت ساخته شده است تا وضع موجود خود را حفظ کند. برای تغییر نیازمند عوامل تغییر هستید و بهترین راه برای تشکیل وضعیت جدید، ایجاد تغییر از طریق دیگر تغییراتی است که با توجه به حساسیت حرکت حریف تشکیل می شود.

برای اجرای نقش های دیگر موارد زیر را بررسی کنید:

1- همواره وضعیت فعلی استراتژی اصلی را بشناسید تا بتوانید تغییرات را به وجود آورید.

2- فعالانه نقش رهبری استراتژی اصلی را بر عهده بگیرید و از آن پشتیبانی کنید.

3- اجزاء اصلی حرکت را که مسئول استراتژی مورد نظر هستند، تشویق کنید.

4- اقدامات عملی مورد نیاز را در فرایند جدید شدن تغییرات تحریک کنید.

5- موفقیت استراتژی اصلی را فعالانه دنبال و اداره کنید.

حرکت های پشتیبان اجرای استراتژیک:

1- آگاهی از وضعیت واقعی حرکت.

2- اجرای پشتیبان و نقش رهبری در حمایت از استراتژی اصلی به منظور پیش بردن مدام حرکت.

3- برای تحریک کردن یا فشار وارد کردن بر حریف، معمولا تغییرات مدام رُخ می دهد.

4- استراتژی های اصلی را با تسلط اداره کنید.

5- برای پشتیبانی، اجرای اعمالی برای دستیابی به استراتژی جدید.

هر ورزشکار باید استراتژی جدید را بر اساس حالت و انرژی حرکت و با توجه به نکات ضروری انتخاب کند که استراتژی اصلی تحقق
می پذیرد یا خیر. هدف نهایی شما رسیدن به ترکیبی از استراتژی هایی است که حرکت متوازن و چند وظیفه ای را استقرار می بخشد.

فصل 11

برنامه ریزی برای واحدهای حرکتی

برای اینکه دقیقا تعیین کنید، جابجایی و تحولات، حرکت به چه سمت
و سویی می رود. در اینجا وضوح و روشنی تعریف واحدهای حرکت بی نهایت اهمیت دارد. روشن سازی تعریف واحدهای استراتژیک شما را وا می دارد تا تصویر کلی خود را از حرکت ارزشیابی کنید و مطمئن شوید که می دانید چرا در هر یک از این فعالیت ها وارد
شده اید. بدین ترتیب آینده ی حرکت خود را به طور مناسب تخصیص دهید.

واحدهای استراتژیک حرکت باید در قالب مناسب یک استراتژی منطقی گنجانده شود و با نیروی حرکتی (پیش رونده) با قابلیت های اصلی سازمان حرکت هماهنگ و مرتبط باشند. هر استدلالی از حرکت باید به روشنی تشخیص داده شود. می توانید حدس بزنید که چه
تفاوت هایی بین اجزاء می تواند مبنای سردرگمی ها باشد که شما به هنگام برخورد با آنها متوجه شده اید.

تطبیق برنامه ی استراتژیک با مأموریت حرکتی حریف:

هنگامیکه واحدهای حرکتی را به وضوح تعریف کردید. حالا آماده اید تصمیم بگیرید. اکنون واحدهای حرکت نیازمند تقویت، رشد یا تغییر هستند. اگر پشتیبانی از حرکت اتفاق نیفتد و یا واحدهای حرکت را متناسب با تحولات تغییر ندهید، باید خود را برای یک عملیات گیج کننده آماده کنید. اگر بدانید دقیقا (چه قدر) چه اندازه در زمان اجرای برنامه ی استراتژیک نیاز به تغییر و رشد دارید، توانسته اید برای خود استراتژی مشخص و مجزا تدوین کنید.

برای اینکه کامل ترین امکان اجرای برنامه ریزی استراتژیک خود را در تمامی سازمان حرکت اعمال کنید، باید واحدهای اصلی و فرعی را به خوبی بشناسید.

در اینجا هدف اعمال فعالیت های مشخص و محکم برای اجرای
برنامه ی حرکتی است.

چهار مکانیزم عمده وجود دارد که از طریق آن حرکت ارزش پیدا می کند:

1- منافع مشترک:

واحدهای استراتژیک می توانند در فعالیت های ورزشکاران سهم مشترک داشته باشند تا به مقیاس یکدیگر برسند.

2- تحقیق و توسعه ی حرکت:

هنگامیکه فعالیت های تحقیق و توسعه به طور مشترک انجام نشود، غالبا برخی از منافع غیر مستقیم نصیب هر دو ورزشکار می شود. این خوشه های حرکتی می توانند از یکدیگر الگو (تأثیر) بگیرند و تأثیر بگذارند.

3- بکارگیری قابلیت های مشابه:

قابلیت های اصلی در محدوده ی حرکت (هم فنی و هم مدیریتی)، می تواند مورد استفاده ی مشترک قرار بگیرد. به عبارتی دیگر موقعیت های مشابه از توانایی های یکدیگر بهره می برند.

4- تصویر ذهنی مشترک:

شناخت درست واحدهای استراتژیک، ورزشکار را قادر می سازد که چگونه فعالیت های درونی حرکت را ارزشیابی کند. آیا این کار باعث ارتقاء بهره وری مجموعه ی واحدهای حرکتی می شود. برای اینکه بتوانید به استدلالی واقعی روی بیاوریم، باید بتوانید شش پرسش زیر را پاسخ دهید:

1- نیروهای راهبردی حرکت شما برای اجرای حرکت مناسب کدام است که سبب می شود قابلیت های مناسب خود را حفظ یا افزایش دهید؟ 2- دامنه ی موضوعات مربوط به حرکت (ورزشکار یا حریف) که باید مور بررسی قرار بگیرد کدام است؟

3- دلایل تأکید و اولویت بندی آینده ی حرکت و ترکیب آنها با یکدیگر، چگونه باید انجام شود؟

4- چه توانایی ها و قابلیت های کلیدی لازم است تا چشم انداز آینده ی حرکت تحقق یابد؟

5- چشم انداز یا آینده ی حرکت چه ویژگی هایی دارد؟

6- از چه جهت حرکتی که هم اکنون اجرا می کنید، اهمیت دارد؟ یا در آینده ی حرکت وضعیت بهتری ایجاد می کند؟

برای استفاده ی بهتر از منابع حرکتی خود، باید بتوانید تغییرات حرکتی را در مسیر صحیح خود قرار دهید.

اولویت بندی های واحدهای حرکتی:

وقتی واحدهای حرکتی موجود یا تغییر یافته را شناسایی کردید، اکنون نوبت به اجرای کامل مأموریت و اولویت بندی های حرکتی می شود. این کار از طریق تعریف اندازه و درصد سهم هر یک از اجزای حرکت انجام می شود. سپس طبق محاسبه و اندازه گیری نرخ رشد حرکت آن را با موقعیت موجود مقایسه کنید. اما این کار را با دقت و با احتیاط تمام انجام دهید.

وقتی که این نمودار حرکت با جهت گیری آینده ی حرکتی ان بررسی شد، موارد مطالعه ی آن به شرح زیر است:

1- جهت گیری حرکت در یک سطح ثابت انجام می گیرد یا خیر؟

2- نفع مورد انتظار به روش های خاص تجزیه و تحلیل می شود؟

3- مشخص کنید، واحد حرکتی شما تا چه اندازه باید مشارکت کند یا نباید مشارکت کند؟

4- در مورد میزان تمرکز در سطح کل چشم انداز حرکت چه مأموریتی خواهد داشت و چه تصمیم مناسبی گرفته می شود؟

5- منابع انرژی و زمان را اولویت بندی کنید و تخصیص دهید؟

6- دامنه ی (ماکسیموم - مینیموم) حرکت را مشخص و تقویت کنید.

7- تجزیه و تحلیلی از بررسی های رقابتی به عمل آورید.

8- برای هر بخشی حرکتی مدلی تعیین کنید و موجبات تقویت و کارکردهای مختلف آن را فراهم کنید.

9- میزان ریسک (خطر پذیری) را که تمایل به پذیرفتن آن دارید یا هم اکنون پذیرفته اید، مشخص کنید.

10- اگر بخواهید خارج از قابلیت های اصلی حرکت در محدوده ی رقابتی خود فعالیت خاصی انجام دهید، آن فعالیت را تعریف کنید.

تجزیه  تحلیل عوامل خطرزا، نیروهای حرکت دهنده، برخوردهای متقابل را شناسایی کنید. بدون اینکه از مأمویت اصلی خود دور شوید.

انجام این ارزشیابی دقیق از هر واحد استراتژیک به ورزشکار کمک می کند تا واحدهای زنده ی خود را به سمت مأموریت برگزیده ی خود هدایت کند. علاوه بر تجزیه و تحلیل میزان خطر پذیری تمامی عوامل مرتبط دیگر، نکات دیگری را بررسی کنید:

1- اگر تغییر جدید، در بیش از یک محور ایجاد شود، احتمال شکست بالاتر است.

2- اگر تغییر در نیروهای حرکت - موقعیت یابی نشود، به طور خاص اجرای هر حرکتی به خطر اُفتادن است.

3- در جایی که حرکت جای رشد دارد، سعی کنید حرکتی به وجود آورید.

4- با نیازهای حرکتی حریف همراه  هم ساز باشید؟

5- در کارهای جزئی و فاقد بهره وری درگیر نشوید.

6- به حرکت حریف با حُسن نیت نگاه کنید، حرکت حریف به نفع شماست.

اگر در واحدهای استراتژیک حرکت، رابطه ی مستحکمی ایجاد کنید، حرکت قابل پیش بینی نیست. مطالعه ی غلط ظرفیت نسبتا محدود به وجود می آورد و مُخاطرات زیادی به همراه خواهد داشت.

هنگامیکه ارزیابی کردید کدام واحد استراتژیک، برای حرکت شما مناسب است، پیش بینی های خود را با ترسیم ی اُفق ایده آل از آینده ی حرکت، چرایی توسعه ی واحدهای استراتژیک خود را توجیه کنید. این کار به ورزشکار کمک خواهد کرد تا افکار خود را بر ویژگی های هر بخش از حرکت بیشتر متمرکز کند.

مقاومت در سطوح مختلف حرکت:

اگر برای حرکتی مقاومت نکنید، شکست خواهید خورد. غفلت در تمرکز واحدهای حرکت و حوزه های اولویت بندی آنها، فعالیت های آنها را در طول اجرا به شدت کاهش خواهد داد. ورزشکار با اندیشیدن در موارد خاص و منفرد، سقوط حرکت را کاهش می دهد.

بازنگری و تدوین حرکت:

اکنون که واحدهای حرکتی خود را به روشنی تعریف و اولویت بندی کردید. گام بعدی تنظیم هر یک از واحدهای حرکت است. (هوشیاری در سطح خورد و بی توجهی به سطح کلان) هر واحد حرکت برای اینکه با موفقیت در عرصه ی رقابت وارد شود باید از استراتژی کلی تبعیت کند.

جای تأسف است که ورزشکاران به جای اینکه استراتژیک کلان خود را با روش شاخه ای (آبشاری یا پلکانی) تعریف کنند. شاید قسمت اعظم زحمتی که برای تنظیم حرکت خود در سطح کلان کشیده اند، بی اجر و مزد از دست خواهد رفت.

در هر صورت کار آنها دشوار خواهد بود، زیرا قبل از برنامه ریزی واحدهای حرکتی، نمی دانند در آینده  از آن حرکت چه انتظاراتی را هم از نظر پشتیبانی و هم از نظر برنامه ریزی خواهند داشت.

برنامه ریزی برای اجرا:

برای اجرای هر حرکت برنامه ریزی خاص نسبت به فرایندهای جاری نیاز است. در طول اجرا، نیازمند رهنمودهای خاصی هستید:

1- تمام این فرایند را به صورت مشارکتی انجام دهید.

2- یک هسته ی برنامه ریزی حرکتی تشکیل دهید.

3- حرکت های کلیدی ذی نفع را در فرایند موازی درگیر کنید.

4- در قسمت های میانی حرکت تبادل اطلاعات حرکتی و کارهای دیگر.

5- زمینه های مساعد، آماده سازی حرکت را از طریق (مشارکت و تلاش) افزایش دهید.

6- در ابتدا برنامه ریزی استراتژیک خود را بازنگری کنید.

7- برای کشف موضوعات جدید تلاش کنید.

8- وقتی که حرکتی کامل شد، بازنگری نهایی را فراموش نکنید.

9- تا آنجا که امکان دارد از حجم حرکت کم کنید و به ساماندهی اجزاء مهم بپردازید. در اینجا معماری حرکت کمی تغییر می کند.

10- هنگام اجرای حرکت تعلیق، تزاد، نقطه اوج و فرود و... را در نظر بگیرید.

11- راهی را بیابید تا حریف را در چنگ خود بگیرید و کاری کنید که حریف خودش را در اختیار شما قرار دهد.

12- هنگام اجرای حرکت زمان بندی را فراموش نکنید.

حرکت و آینده ی ایده آل:

ابتدا همان چشم انداز کلی سازمان حرکت را در نظر بگیرید. به خاطر داشته باشید برای هر سازمان حرکتی یک چشم اندازه حرکتی وجود دارد نه بیشتر. اما مأموریت حرکتی را با واحدهای پشتیبانی ایجاد کنید. به ویژه تعریف کنید که چگونه واحدهای پشتیبانی نقش خود را به عنوان بخشی از مأموریت کلان ایفا می کنند و این تعریف که چرا باید واحدهای مورد نظر با ویژگی های خاص خود وجود داشته باشند.

بازخورد: (سرنوشت دو حرکت)

ابتدا باید معیارهای کلیدی را بکار برد. سپس باید نشان دهید که چگونه هر واحد با هدف ارتباط پیدا می کند. مجری حرکتی با توجه به معیارهای مربوط به خود، می تواند هدف ها را کامل کند. هر واحد باید قسمتی از هدف را دنبال کند. در مجموع هر واحد به صورت جمعی، منفعت حرکت را تحقق می بخشد.

تمام این تفاقات به دلیل تعارض میان واحدهای استراتژیک دو ورزشکار و کارکردهای خاصی که دنبال می کنند به وجود می آید. سپس واحدهای پشتیبان نقش های مخرب را ترمیم می کنند. زیرا موقعیت بُرد یا باخت، بدترین بهایی است که این تعارضات تحمیل می کنند. زیرا واضح است که عدم تمرکز اشتباه به شکست حرکت منجر می شود.

ارزیابی وضع موجود:

هر واحد حرکتی نیاز به آن دارد که قوت ها و ضعف ها و نیز فرصت ها و تهدیدهای مربوط به خود را بشناسد. استراتژی حرکت باید ابزارهای موجود برای ارزیابی وضع موجود را در نظر بگیرد و آنهایی را بکار بگیرد که مناسب تر تشخیص می دهد.

در اینجا هر گام نیازمند یک استراتژی خاص دارد تا مشخص کند همه یا بخشی از استراتژی قبلی را بکار بگیرد. یا اینکه نیاز به تدوین استراتژی های دیگر دارد تا مأموریت خود را به انجام برساند.

برای اینکه این کار با موفقیت انجام شود، ممکن است بخواهید
مقایسه ای با بازی شطرنج داشته باشید و پرسش های زیر را مطرح کنید:

1- رقیب کیست؟

2- استراتژی حریف در مفهوم رقابت، کجا قرار دارد؟

3- شما چه روشی می خواهید تا در عرصه ی رقابت برنده شوید؟ (به خاطر داشته باشید که استراتژی های متفاوتی وجود دارد: برد، باخت، حفظ وضع موجود و...)

4- آیا با این کار متحمل خسارت شدیدی می شوید یا هنوز انسجام و پیوستگی حرکت خود را با مأموریت و ارزش هایش حفظ می کنید؟

5- حریف نسبت به استراتژی شما چه واکنش هایی انجام می دهد؟

بعد از بازبینی استراتژی اصلی، باید مشخص کنید که دقیقا از استراتژی خودا چه انتظاراتی دارید و چه تغییراتی ایجاد می شود و چه نتیجه ای حاصل خواهد شد. همچنین لازم است استراتژی تدوین چگونه انجام شود و اولویت بدنی ها چگونه بکار گرفته شود.

فرایند اجرا: (اقدامات عملی حرکت)

با اجرای عملیاتی حرکت و بکارگیری استراتژی و تغییر، نمودار برنامه ی حرکتی شکل می گیرد. در آخر فرایندهای حرکتی به وجود آمده شکل می گیرند و واحدهای پشتیبانی و تغییر آنها را حمایت می کنند.

برنامه ریزی در اولویت بندی حرکت:

1- آیا اجرای حرکت یک اولویت است؟

2- آیا موقعیت مناسب وجود دارد؟

3- آیا فرصت کافی برای اجرای آن وجود دارد؟

4- آیا همه ی واحدهای حرکت به نحوی ارتباط برقرار می کنند تا حرکت با قوت و شدت مناسب پیش برود.

5- آیا بر اساس استراتژی اصلی جهت گیری های جدید را پیش بینی می کنید.

6- آیا توسعه ی حرکت، استراتژی و جهت گیری مستمری دارد؟

7- آیا در توسعه ی حرکت اجزاء مناسبی به کار گرفته شده است؟

8- آیا گام های روشن و حساب شده ای در نظر گرفته شده است؟ آیا آنها به خوبی درک و به کار گرفته شده است؟

9- آیا زمان بندی توسعه ی حرکت در نظر گرفته شده است؟

10- آیا برای توسعه ی حرکت، تلاش و فعالیت گروهی چند وظیفه ای در سراسر حرکت وجود دارد؟

11- آیا حریف درباره ی موضوعات حرکت بدون پنهان کاری عمل می کند؟

12- آیا تلاش هایی که برای حرکت در نظر دارید، می توانید از آن به خوبی پشتیبانی کنید؟

توسعه ی حرکت به ویژه تولید حرکت جدید، مستلزم عملکرد سطوح چندگانه ی حرکت است.

بکارگیری گام های توسعه ی حرکت، به شرح زیر است:

1- در عرصه ی رقابت، نیازها و خواسته ها را جستجو کنید.

2- اندیشه هایتان را دسته بندی و مرتب کنید.

3- در آغاز بر روی مفاهیم بالقوه ی حرکت حریف توجه کنید.

4- کاربرد حرکت ها را بسنجید.

5- استراتژی را در عرصه ی رقابت تجزیه و تحلیل کنید.

6- برای اجرا یک الگوی اولیه تهیه کنید.

7- حرکت مورد نظر را تصویر سازی ذهنی کنید.

8- کارایی حرکت را آزمایش کنید.

9- در صورت ضرورت، حرکت را اصلاح کنید.

10- برای مقابله با حریف، حرکتش را خنثی کنید.

11- حرکت را در جهت های ذی نفع توسعه دهید.

12- پس از اجرای حرکت توجیه موجهی از آن داشته باشید.

13- مسیر موفقیت حرکت را اداره و اصلاح کنید.

هنگامیکه به حرکت حریف توجه می کنید، نیازمند تعریفی از اهداف و مقاصد حرکتی حریف هستید. شما نیازمند توجه به چنین پرسش هایی هستید:

1- در کجای حرکت حریف معیار مبهمی را می بینید که رقیب از آن آگاه نیست؟

2- آیا راهی وجود دارد تا حریف را وادار به انجام حرکت خاصی کنید؟

3- آیا می توانید موانعی ایجاد کنید تا حریف نتواند به هدف حرکتی خود برسد؟

4- آیا می توانید حرکت انحصاری و ویژه ای انجام دهید؟

5- آیا می توانید با نیرو و انرژی کمتری به هدف مورد نظر برسید؟

6- آیا می توانید سطح کیفی حرکت را حفظ کنید؟

7- آیا می توانید بخشی از حرکت حریف را از قسمت های دیگر حرکت جدا کنید؟

بنابراین به دقت انتخاب کنید و اطمینان حاصل کنید که هدف هایی هستند که می توانید با اعتماد به نفس و ایمان به دنبال آنها باشید.

پیوند بین دو موضوع حرکتی:

اطمینان داشته باشید که با دنبال کردن برنامه های حرکتی مرتبط با حریف، می توانید حرکت را تسهیل کنید و در اختیار بگیرید. اگر احساس می کنید نیاز به پشتیبانی مشترکی وجود دارد که در حال حاضر به آن نپرداخته اید، حرکت مناسبی را انتخاب کنید و برای آن تلاش کنید.

فصل 12

واقعیت های مدیریت استراتژیک

(یکی از گزینه های دشوار آنجاست که نقطه ی تعادل سازمان حرکت را انتخاب کنید)

قبلا به هنر مهارت مشارکت در امور حرکتی و اولویت بندی تعیین حرکت ها اشاره کردیم. اما اینجا جایی است که باید به آنها عینیت بخشیم و استراتژی های لازم را در صحنه ی اندیشه ی فعالیت های برنامه ریزی تبدیل کنیم.

بازبینی فعالیت های حرکتی:

واقعیت آن است که حرکت باید حفظ شود و ورزشکار باید بداند واحدهای استراتژیک مربوط به آنها چه انتظاراتی دارند و آنها باید نقش خود را چگونه به انجام برسانند. برای جلوگیری از سردرگمی برنامه باید انتظارات را به تفضیل بیان کنید.

بعد از آنکه نیازمندی های خود را شناختید، فرم هایی برای استراتژی خود تهیه کنید. حالا لازم است فرم ها را به گونه ای تکمیل کنید که هر یک دیگری را پشتیبانی کند. با وادار کردن حریف از همان فرمت و الگوی سازماندهی، دو نوع کار را کامل کنید:

1- راه های کلیدی حریف را مسدود کنید تا همه ی تحولات حرکت حول محور استراتژی شما کار کنند.

2- توجه خود را بر روی هدف ها یا بخشی ها یا موضوعات بی اهمیت قرار ندهید. بلکه آن چیزی که باید احساس شود، مشارکت و سهیم بودن بخش هایی از دو حرکت ورزشکار استراتژی کلان سازمان است.

در هر صورت، هنگامیکه فرم برنامه ریزی حرکت را اجرا می کنید، رهبر حرکت باید ملاحظات زیر را در نظر بگیرد:

- حرکت شما برای سهیم شدن در استراتژی حرکت حریف چه عملیاتی را باید انجام دهد.

- عملیات ورزشکار، چگونه می تواند اولویت نخست عملیات استراتژیک را حمایت کند.

- چه حرکت ها و پشتیبانی های خاصی مورد نیاز خواهد بود.

- چگونه باید از حرکت مراقبت کنید؟

- لحظه ی واقعی برای رسیدن به هدف چه زمانی است؟

- چگونه پیشرفت حرکت خود را اندازه گیری می کنید؟

بازنگری در حرکت:

حتی کامل ترین برنامه ی حرکتی هم کفایت نمی کند تا از بازنگری حرکت خود غافل شوید. برای اینکه تفکر سیستمی کاملی را بکار بگیرید. باید به تمام مسائل برنامه حرکتی هر بخش آگاهی کامل داشته باشید. باید به خاطر داشته باشید که هر سازمان حرکتی از اجزای به هم وابسته ای تشکیل شده است و اجزای سازمان حرکت  از هم جدا نیستند. برای اینکه به طور کامل تری در تحقق افق آینده ی ایده آل حرکت خود گام بردارید، باید به طور فعال در بازنگری و حل مسائل حرکتی خود تلاش کنید. درک احساس تعلق هر یک از آنها، کلید اجرای موفق برنامه ی حرکتی است.

وظایف:

تیم های حرکتی با تحرک و مشارکت در فعالیت ها، با یکدیگر تعامل بیشتری فراهم می کنند. انرژی بیشتری به کار می گیرند. مشارکت بیشتر، احساس تعلق بیشتر و علاقه ی بیشتر به حرکت گروهی  برای اجرای برنامه ی استراتژیک فراهم می کنند.

سازمان حرکت، پس از تدوین هر وضعیتی پیامی چنین می دهد که (من حرکت خودم را با توجه به حرکت تو انجام می دهم)، تو هم مجبوری حرکت خودت را با توجه به حرکت من آرایش و نظم دهی. یعنی هیچ یک از طرفین به طرح های حرکتی طرف مقابل بی توجه نیستند و درباره ی آن فکر می کنند. آیا چنین تفکری جز تفکر استراتژی گرا
می باشد.

جزئیات تفکری جز تفکر استراتژی گرا بر فرایند زیر است:

تلفیق حرکت ها به سه طریق زیر انجام می گیرد:

1- عمودی

2- افقی

3- با توجه به حرکت کلیدی (مجموعه ی کارکرد اصلی)

گام هایی که هر ورزشکار باید به ارائه ی دلیل بپردازد:

1- چگونه هر بخش توزیع و اجرا می شود.

2- چگونه حرکت های فرعی انتظارات را برآورده می کنند.

3- اجرای حرکت با توجه به چهارچوب حرکتی دو ورزشکار شکل می گیرد:

الف- بازنگری کلی با توجه به بازنگری مأموریت و تناسب آن.

ب- جزئیات بخش های حرکتی را شناسایی کنید.

4- واکنش های حریف را دریابید:

الف- چه چیزی باید اضافه، حذف یا اصلاح شود؟

ب- کدام قسمت با توجه به وضعیت خوجود باید درگیر شوند.

5- تثبیت وضعیت و برآورده شدن انتظارات چگونه صورت می گیرد.

شناسایی ویژگی ها و کیفیت حرکت حریف:

- ایجاد تغییرات جزئی یا کلی در حرکت:

پس از این مرحله باید:

1- برنامه ی حرکتی خود را به نحوی که لازم است بازنگری کنید

2- تأیید حریف را بگیرید

3- آن را با فرایند حرکتی حریف پیوند بزنید

4- آن را اجرا کنید

5- نتیجه را پیگیری و اداره و اصلاح کنید

در این مرحله ممکن است احساس کنید در یک نمایش نامه ی تئاترقرار گرفته اید و بر روی صحنه تئاتر دارید بازی می کنید. به ظاهر آنچه شما بازی می کنید (همواره شاهد کاری مستمر هستید) تعداد زیادی بازنگری های تعاملی است که یکباره رُخ می دهد.

هر چند لحظه سعی کنید، بخش های حرکتی انجام برسانند. سپس یک هماهنگ کننده ی حرکتی را مأمور کنید تا رهبری همه ی حرکت را بر عهده بگیرد. آنگاه سعی کنید، حرکت های متفرق و جدا را با استراتژی اصلی تطبیق دهد و آنها را برای کارکردهای آینده در جهت پشتیابی سازمان دهد. حرکت های پشتیبان می توانند  در کنترل ها، پیگیری ها، بازنگری ها در تمامی بخش ها بر وضعیت استراتژی اصلی حرکت، مشارکت کنند.

سطح عملکرد حرکت:

وقتی که برنامه ی حرکتی برای بخش ها فراهم شد، مدیریت بر حرکت شما را وادار می کند تا  درباره ی چشم انداز حرکت خود، نیروی بیشتری بکار بگیرید. به خاطر داشته باشید سازمان حرکت شما معمولا به نحوی طراحی شده است که وضعیت موجود خود را حفظ کند.  به همین دلیل نظر مدیریت در فرایند حرکت جنبه ی لُجستکی و پشتیبانی از چشم  انداز آینده دارد. لازم است برای تغییر در برنامه ی استراتژیک خود، این موضوعات را بررسی کنید:

1- ارزیابی عملکرد حرکتی خود با توجه به شیوه های کاربردی حرکت حریف.

2- سیستم عملکرد مدیریت اجرایی حرکت را کنترل کنید.

3- به منظور بهبود برنامه ی حرکتی خود در جهت گیری و قرنیه سازی تجدید  نظر کنید تا از آغاز استراتژی های مشترکی فراهم گردد.

4- سیستم های توسعه ی حرکت، با توجه به ارزش های مشترک و اُفق آینده ی حرکت بنا شوند.

تقویت میان جزء وکل:

هنگام کامل کردن برنامه ی استراتژیک خود، معیار را اندازه گیری میزان سود و زیانی است که با توجه به حرکت نسیبتان می شود. در اینجا تأکید بسیار به اجرای حرکت  استراتژیک و تمرکز بر اولویت ها می باشد. برای بسیاری از حرکت ها، تدابیر هوشیارانه و اجرای دقیق و محتاطانه به معنای اجرای موفق یا نا موفق استراتژی است.

در اجرای دقیق، اختصاص اولویت ها، برای تحقق چشم انداز شما اهمیت دارد. برای اینکه به واقع استراتژیک عمل کنید، باید در بکارگیری جزء و کل برنامه ی حرکتی به نکات زیر عمل کنید:

1- اجرای هر حرکتی باید معطوف به چشم انداز آینده ی ایده آل باشد و معیارهای کلیدی حرکت را تأیید و تقویت کند.

2- باید اولویت های استراتژی اصلی شما را پشتیبانی کند.

3- معیار تصمیم گیری شما، باید ارتقاء سطح کیفی حرکت باشد.

4- اولویت های حرکتی شما باید تا حدودی با استراتژی حرکتی حریف مطابقت داشته باشد.

5- سرانجام نتیجه باید آن باشد که قادر باشید، حرکت حریف را کنترل و مهار کنید. در واقع بتوانید حرکت خود را سر پا نگه دارید و بتوانید تغییرات الزامی آینده را تأمین کنید.

ما می دانیم که مهار این تغییرات در زمان های مختلف چقدر دشوار است. تلاش بر آن است که شما راه های جدید و ابتکاری پیدا کنید تا نه تنها در مصرف انرژی صرفه جویی کنید، بلکه نفع بیشتری بدست آورید. اندیشه ی ما آن است که تصمیم درست به چگونگی تحقق اهداف هر جزء را بدست آورید و بدانید چه چیزی را باید حذف کنید و
چه چیزی را اضافه کنید. با این کاراولویت های میان استراتژی را مشخص کرده اید.

به خاطر داشته باشید که کلید حل مشکل آن نیست که تحرک و نیروی هر بخش را به طور مساوی کاهش یا افزایش دهید، بلکه افزایش یا کاهش باید متناسب با معیار استراتژی شما صورت گیرد. به جای اینکه حرکت خود را با یک روند یکنواخت پیش ببرید. در هر مرحله با توجه به موقعیت حرکت روند حرکتی خود را تعیین کنید. اگر جور دیگری به موضوع نگاه کنید، مانع اجرای موفق برنامه ی حرکتی خواهید شد. قبل از آنکه به مانعی برخورد کنید به نتیجه فکر کنید.

تخصیص سطح فعالیت:

ابتدا سطح فعالیت های خود را از بیشترین اولویت تا کمترین اولویت سازماندهی کنید. سپس هر نوع حرکت را که برای پشتیبانی هر فعالیت نیاز خواهید داشت، منظور نمایید. سپس محل هایی که باید حرکت خود را تغییر دهید، تعیین کنید. سرانجام، از طریق دسته بندی فعالیت ها و آنچه باید انجام دهید، تصمیم بگیرید. به این ترتیب شما با دلیل روشنی به عملیات خاص می پردازید و برای هر فعالیتی که انجام می دهید به آسانی تصمیم می گیرید و پشتیبانی خاصی انجام می دهید. یعنی قبل از اجرای هر حرکتی ابعاد مختلف آن را پیش بینی کنید.

الزام به تهیه برنامه و طرح حرکتی:

چنین کاری به ورزشکار این امکان را می دهد که نوعی انعطاف پذیری و حق انتخاب بهتری داشته باشد. سپس قسمتی یا تمام آنچه انجام می دهد، مجددا بر مبنای اولویت ها و استراتژی های مدرن تخصیص دهد.  ورزشکار باید نشان دهد که حرکتش با حرکت حریف قابل مقایسه نیست و توان رقابت دارد.

جلوگیری از حرکات اضافی:

یکی از سریع ترین و روشن ترین راه های غلبه بر حریف، کاهش ضایعات حرکتی است که کاربرد و نتیجه ای ندارد. این شیوه به
منزله ی بهبود مستمر حرکت در مقابل آنچه در گذشته انجام می دادیم. برای اینکه از دست ضایعات رهایی یابید لازم است ابتدا آنها را بشناسید. ضایعات شامل هر چیزی اضافی که نیرو و زمان اجرای حرکت را هدر می دهد.

برای اینکه روش اجرای حرکت را به نحوی تغییر دهید که حرکت با کمترین میزان نیرو و در حداقل زمان انجام شود، باید بینشی مقتضی و مناسب در مسیر حرکت بدست آورید. روش های خاصی وجود دارد. به این موضوع فقط با توجه به وضعیت حاضر نگاه نکنید، بلکه به تمامی جهات حرکت توجه کنید.

- از طریق تفویض اختیار به حرکت، سازمان را گسترده تر کنید.

- حرکت های غیر مرتبط را کاهش دهید.

- فرایندهای تمرکز بر حرکت حریف را به صورت بنیادی مورد مهندسی مجدد قرار دهید تا حرکت روان تر، سریع تر و کم هزینه تر باشد.

- از نیروهایی که بر یکدیگر تأثیر می گذارند، حداکثر بهره برداری را بکنید و زمینه های چالش را در محیط حرکت کم کنید.

- تمامی فعالیت های اضافی را که ضرورت ندارد، کم کنید.

- اولویت های حرکتی حریف را بشناسید.

- فکر کنید که اگر این حرکت را به این روش انجام نمی دادید، چه روش دیگری برای انجام آن انتخاب می کردید؟

- حیطه ی حرکت حریف را بررسی کنید تا بتوانید آن را کنترل کنید.

- برای درک و شناخت از حرکت حریف، وقت مناسبی منظور کنید و درون و بیرون حرکت را بررسی کنید.

- اشتباهات را اصلاح کنید.

- ارزیابی از طریق دیگران را مورد توجه قرار دهید.

- قالب و شخصیت حرکت را درک کنید.

آموختن و فرا گرفتن را گسترش دهید:

برای اجرای حرکت خود زمان و انرژی مناسبی را اختصاص دهید. آیا برای بهبود حرکت خود بینش هایی از قبیل: نوآوری و خلاقیت، روش جدید مهار، روند بهبود کیفیت و... یا مسائل دیگری را
می شناسید.

در واقع، بسیاری از ورزشکاران به حرکت خود به عنوان یک سازمان قابل توسعه و پیشرفت نگاه نمی کنند که می تواند بازده ی متفاوت تری داشته باشد. در حالی که بسیاری از حرکت ها می تواند به جای آنکه فشار و تنش بیشتری نیاز باشد، توانایی خود را بالاتر ببرند.

هنگامیکه ورزشکار، حرکت خود را با مهارت بیشتری اجرا می کند، دارای تمرکز و کنترل بیشتری بر روی حرکتش است که نتایج این کار می تواند اجرای حرکتی سریع تر و با کیفیت تر و بهتر از گذشته باشد.

ایجاد و ابداع یک برنامه ی حرکتی:

برنامه ی حرکتی ایجاب می کند که متناسب با حرکت حریف، رفتار کند و پیشنهاد یا عملکرد مناسبی داشته باشد.

نهادینه کردن برنامه ریزی استراتژیک اصلی:

پس از اینکه حرکتی را تعیین کردید. حالا زمان آن فرا می رسد تا دستکاری های پایانی را در برنامه ی حرکتی خود انجام دهید. از این مرحله به بعد، گام اصلی شما اجرای واقعی برنامه خواهد بود.

یکی از بهترین راه ها پُر کردن شکاف میان بخش های حرکت است. زیرا اگر در هر قسمت ضعف و سستی ایجاد شود و یا برنامه به درستی تغییر نکند به جای اینکه برنده باشید، بازنده ی مسابقه خواهید بود. حتما اجزای حرکتی که با یکدیگر مشارکت می کنند، بشناسید. سپس بهترین شکل برنامه ی حرکتی را اعمال کنید.

خلاصه ی تداوم استراتژیک و انعطاف پذیری عملیاتی:

اینکه در گذشته، چگونه حرکت خود را اجرا می کردید اهمیت ندارد. اگر برنامه ی حرکتی خود را حول محور برنامه ی حرکتی حریف تدارک نبینید، چندان قادر به رقابت نخواهید بود. حالا موضوع مداومت در سطح لایه - لایه حرکت با انعطاف پذیری عملیاتی مطرح است. برای برنامه ریزی حرکت خود، سعی کنید از روش های خلاق تر و فعال تر بهره ببرید.

فصل 13  

برنامه ریزی حرکتی

اجرا و بکارگیری برنامه ی استراتژیک در واقع مرحله ای است که آنچه تا به حال تدارک دیده اید، بکار گرفته شود یا به عبارتی به محک تجربه درآید. تا کنون با دقت هر چه بیشتر، چشم انداز برنامه ی ایده آل حرکت خود را تعریف کرده اید و در صدد مراقبت از آن برآمده اید. اکنون هنگام آن فرا رسیده است که ساختار عملیاتی را در برنامه ی خود به اجرا درآورید. به عبارتی ساختارهای تغییر، طرح ها یا مکانیسم های حرکتی را مدیریت کنید و از همه مهمتر با دقت بر مکانیسم های حرکتی و تغییر ابداع و جابجایی مورد نظر توجه کنید. طوری که به آن دسته از فعالیت های مورد نظر لطمه وارد نشود.

نکته ی کلیدی آن است که باید همیشه به دنبال اجرا و کامل کردن برنامه ی استراتژیک باشید. توجیه یک برنامه ی حرکتی به یکپارچگی فعالیت ها و تمرکز هر چه بیشتر بر روی برنامه ی در حال اجرا اهمیت دارد. حال زمان آن فرا رسیده است که تصمیم بگیرید چگونه از تغییر اول به هدف دوم پُل بزنید تا موقعیت اجرایی جدید، موفقیت را تضمین کند. حقیقت آن است که اغلب ورزشکاران درباره ی چگونگی و چراهای موقعیت تغییر چندان فکر نمی کنند و اگر هم فکر کنند، کار را زیاد ساده می بینند. نمونه های از این اشتباهات چنین است:

1- تغییر آسان است، باید از غرایز خود کمک بگیریم؟

2- تغییر به من ارتباط ندارد و در جاهایی که مجبورم تغییر انجام
می شود؟

3- باید با زور بازو حرکت حریف را تغییر دهم!؟

4- اگر در تنگنا قرار گرفتم، لازم است تغییر انجام شود؟

5- بدون دلیل هم می شود، تغییر ایجاد کرد؟

وقتی بدانید چه حرکتی را انجام می دهید و چه تغییری به وجود می آید. آنوقت می توانید وضعیت مطلوب را برقرار کنید. اکنون بهتر متوجه شدید که برای بقای حرکت نیازمند تغییر هستید. نگرشی که نباید شتاب آلود و کنترل نشده باشد.

توجه به عوامل حرکتی:

هنگامیکه حرکتی را انجام می دهید، باید به دور از ابهامات درباره ی موضوعات در حال تغییر فکر کنید. در نتیجه برنامه ی استراتژیک جدید به چهار موضوع اصلی متمرکز می شود:

1- مهارت مورد نیاز برای سطح حرکتی جدید کدام است؟

2- فراز و نشیب حرکت جدید به چه گونه باید باشد؟

3- هنگام اجرای حرکت جدید چه تغییری ضروری به نظر می رسد؟

4- نگاه سیستمی به کل حرکت برای ایجاد تغییر با چه روش هایی
می باشد؟

هدایت و تسلط بر تغییر استراتژیک:

در فرایند تغییر استراتژیک  به عنوان مدیریت، نیازمند تسلط بر چگونگی تغییرات هستید. در این مرحله آنچه انجام می شود بر آنچه در لحظه ی بعد بدست خواهد آمد، تأثیر می گذارد. قبل از رسیدن به آن مرحله از تسلط بر امور حرکتی و توانایی بر مدیریت آن مطمئن شوید.

بهتر است، دقت کنید که کدام یک از مهارت های مورد نیاز، تغییر را به نفع شما در اختیارتان قرار می دهد و کدام تغییر شما را به مخاطره می اندازد. مهم آن است که حرکت شما به بقای خود ادامه دهد. به یاد داشته باشید که مهارت هایی که بدست آورده اید به هیچ وجه موفقیت شما را تضمین نمی کند. بلکه فرصت های بدست آمده در گذر از تغییرات و بجران ها با یکدیگر ادغام می شوند و موقعیت های مناسب را بدست می آورند.

به زبان ساده تر، برای تسلط بر دنیای حرکت باید تغییرات را بشناسید. سپس واکنش مناسبی را انجام دهید. به بیان دیگر هدایت و مدیریت تغییر به شما توانایی کنترل تغییر را می بخشد. در اینکه تغییر دهید چه چیزی بکار می آید و چه چیزی بکار نمی آید. چه کاری را باید انجام دهید و چه کاری را نباید انجام داد و به این ترتیب کار را اداره می کند. به یاد داشته باشید که برنامه ریزی و تغییر بخش اصلی از رهبری حرکت است.

نخستین اصل مهم، آگاهی از تغییرات است. به جای اینکه فقط جلوی تغییرات مقاومت کنید. باید بتوانید مدل رفتاری خودتان را تغییر دهید. تنها در این صورت است که می توانید به خودتان کمک کنید. اما در واقع مشکل ورزشکاران این است که خود نمی دانند الگوهای رفتاری شان را با اهدافشان هماهنگ کنند. شما به عنوان یک ورزشکار، از طریق دریافت بازخورد منظم و صحیح، می توانید رفتار خود را تغییر دهید.

دومین اصل مهم تغییر آن است که ویژگی های فعالیت های موجود با وضعیت حرکتی حریف مقایسه کنید و سعی کنید نیات حریف را درک کنید. باید حرکت شما خود به خود وضع جاری خود را تغییر دهید تا در وضع موجود فعالیت کنند. حالا در وضعیت تغییر یافته، ناخودآگاه از وضع موجود خود دفاع کنید.

سومین اصل مهم در تغییر آن است که فی نفسه به کارهای جاری حریف لطمه بزنید یا به عبارتی، عملیات حرکتی حریف را کاهش دهید. لازم است شما مکانیسم های تغییر ایجاد کنید و تغییرات را اداره کنید.

در آغاز اقدامات حفاظتی را اعمال کنید. این کار به روش مستمر و جاری می تواند به تغییر پایدار و سالمی منجر شود. باید فرض کنید که این تغییرات مورد مراقبت قرار می گیرند و شکننده هستند. تنها روشی که سبب می شود اقدامات مربوط به تغییر پیش برود، تمرکز مستمر بر
چشم انداز و مأموریت حرکت است. این کار یک نقش دائمی و طبیعی محسوب شود.

محتوا - ساختار - فرایند:

برای درک حرکت باید کار خود را با درک سه واقعیت حرکت، که همواره با آنها روبرو هستید، آغاز کنید. محتوای اندیشه های ورزشکار، ساختار شکل و فرم آن و فرایند لحظه ای که در آن قرار دارید.

اجرا و پایداری حرکت شما، مستلزم آن است که سازمان حرکتی شما چگونه زمان و انرژی خود را به طور متوازن بین این سه موضوع مصرف می کند:

1- محتوا: تمرکز بر روی وظایف و هدف ها

2- ساختار: شکل و فرم حرکت که بکار رفته است.

3- فرایند:چگونگی رفتار حرکت تا وظایف محلوله را به خوبی انجام دهد.

لازمه ی بیش از  حد در محتوا به غفلت ورزشکار در توجه کافی به ساختار و فرایند می انجامد. با وجود این تغییر موفقیت آمیز به فرایند و ساختار بستگی دارد.

بهترین روشی که در ارتقای سطح کیفیت حرکت کمک می کند، درک نیاز حرکت برای اقدام به تغییر مؤثر است.

مدیریت بر فراز و نشیب حرکت:

در مدیریت و کنترل حرکت، توجه به واکنش حریف نسبت به تغییر
امر مهمی می باشد. هنگامیکه تغییر رُخ می دهد، واکنش شما روش خاص خود را دارد. این نوع تغییر رفتار حرکتی (فراز و نشیب) چهار مرحله ی اصلی را طی می کند:

1- افکار نسبت به تغییر حریف

2- ساماندهی مجدد

3- بازسازی حرکت نسبت به تغییرات

4- چگونگی وقوع آن

فراز و نشیب، راه ساده ای برای درک تأثیر تغییرات از هر نوع است. شما باید خودتان را مدیریت و هدایت کنید تا بر خود مسلط شوید. سپس حریف را از طریق چهار مرحله ی ذکر شده بررسی کنید. به یاد داشته باشید که هر حرکتی با چرخه و شدت و زمان متفاوتی تغییر می کند.

مرحله ی نخست: انکار نسبت به تغییر حریف

به عنوان رهبر تغییر، باید به طور کامل آماده باشید تا بتوانید با توجه به تغییرات به روش دلخواهتان برخورد کنید.

پرسش این است که چگونه می توانید از مراحل فراز و نشیب حرکت عبور کنید. اینکه آیا با موفقیت به انتها خواهید رسید. واقعیت آن است که شما چگونه باید در فراز و نشیب حرکت، زیان های ناشی از آن را تحمل کنید و فرایند تغییرات را به طور مؤثر هدایت کنید. در اینجا تسلط بر حرکت خود ضروری و مهم است.

مرحله ی دوم: ساماندهی مجدد

مسأله ی دیگری که در فراز و نشیب تغییر وجود دارد، این است که وقتی شما وارد آن شدید،نمی توانید بازگردید و آنچه انجام داده اید، پاک کنید. در عوض تلاش برای سست کردن اجزاء حرکتی حریف آغاز شده است. معمولا اگر اشتباه دیگری مرتکب شوید در فراز و نشیب جدید به چاه عمیق تری فرو رفته اید. چاهی که خود برای خویش کنده اید. باید بتوانید از این چاه بیرون بیایید و این وضع را بهتر کنید. در این مرحله باید به طریق زیر به یاری خودتان بشتابید:

قبولاندن (القاء) حرکتتان به حریف و توزیع مداوم حرکت با استدلال ضروری است. به عبارت دیگر اشتباه رُخ می دهد و باید انتظارش را داشت. همان طور که مبارزه برای تغییر، پدیده ای غیر منتظره نیست. بدترین کار مدیریت بر حرکت آن است که نخواهید با فشار بیشتر حرکتتان را تحمیل کنید. اگر حریف بتواند مقاومت بیشتری نشان دهد، آنوقت شما چکار می کنید.

مرحله ی سوم: بازسازی حرکت نسبت به تغییرات:

شما باید نقش جدید حرکت و هنجارهای رفتاری مورد نیاز نقش حرکتی خود را روشن کنید. سپس بیشترین میزان درگیری با نقش و درک معین فراهم کنید که چگونه می توان با توجه به ارزش های جدید به نقش حرکتی حریف دست یابید.

تنها طریق گذر از این مرحله، سماجت و پافشاری می باشد. یعنی در حین اجرا، اصلاح و اجرای بهتر تغییرات، همچنان که پیش می روید در استمرار و مداومت عمل خود بکوشید. درگیر کردن حریف در تغییر برای رسیدن به موفقیت امری ضروری است. در این مرحله باید به شیوه ی شمارکتی مانند فرایند موازی تصمیم بگیرید. این تصمیم باید به نحوی گرفته شده باشد که شعار (ورزشکار از آنچه خود در ایجاد آن کمک می کند، پشتیبانی کند)

مرحله ی چهارم: چگونگی وقوع آن

در این مرحله حرکت هایی را اجرا می کنید که برای کمک به شما در تحقق آرمان ها و ارزش های حرکت به طور کامل پشتیبانی کند و حرکت شما را تکامل بخشد.

به طور خلاصه فراز و نشیب چگونگی وقوع حرکت، در نقطه ی کلیدی حرکت است. فراهم آوردن توده ی حرکت برای حمایت از تغییرات مورد نظر، حفظ آنها در این موقعیت در طول فراز و نشیب (منحنی حرکت) بسیار دشوار است.

پرسش هایی درباره ی چرخه ی حرکت و تغییر:

1- چه موقعی حرکت جدید لازم است؟

2- تأثیر حرکت چقدر است؟

3- حرکت جدید چقدر طول می کشد؟

4- آیا ازجهت (زاویه) مناسبی انجام شد؟

5- در چه کیفیتی اجرا شد؟

6- چند فراز و نشیب مختلف می توانستید بکار ببرید؟

7- آیا حین اجرا تغییرات دیگری رُخ می دهد؟

8- آیا حرکت را با انگیزه دنبال می کنید؟

9- با مقاومت حریف چگونه باید برخورد کرد؟

10- چگونه مجموعه ای از حرکت های مؤثر را برای تغییر آماده
می کنید؟

11- تحولات حرکت چگونه رُخ می دهد؟

12- تسلط کامل بر حرکت چگونه است؟

13- مراحل اجرای حرکت چگونه صورت می گیرد؟

14- روابط بین اجزاء حرکت چگونه است؟

15- استمرار و مداومت در حرکت با چه سرعت های مختلفی قابل اجرا می باشد؟

16- چگونه می توان حین اجرا، کشف جدیدی صورت گیرد؟

17- چگونه تعارضات بین حرکت شناسایی می شود؟

18- چگونه با وظایف موردی برخورد می شود؟

19- مدیریت تغییر در کل چگونه انجام می شود؟

20- استراتژی های اصلی و فرعی (چالش ها) چگونه بکار گرفته
می شوند؟

21- اجرای کدام حرکت حتمی و اجرای کدام یک اختیاری است؟

وقتی ورزشکار این احساسات و بالا و پایین شدن ها را تجربه می کند به صورت واقعی با تغییرات دست و پنجه نرم می کند. در اینجا ورزشکار به مرحله ای می رسد که تغییر خود به خود صورت
می گیرد.

دنیای حرکت پیچیدگی های بسیار دارد. تمام رُخدادهای حرکت به نحوی با یکدیگر وابسته اند. در مجموع ورزشکاران دچار فراز و نشیب ها، تغییرات و تلاطم های مختلف می شوند و سرانجام از این هرج و مرج ها و در هم پیچیدگی ها به طور طبیعی نظم هایی نو ایجاد می کنند. اما پرسش این است که باید منتظر چه نوع نظم های جدیدی بود تا چشم انداز ایده آل بدست آید؟

با نگاهی به سیستم های جدید، چرخه ای را مشاهده می کنیم که در چهارچوب درک وضعیت موجود بدست می آید. درک چنین تغییرات و تحولاتی، تنها از طریق تفکر سیستمی ممکن می گردد. رویکرد سیستمی که راه دیگری برای مشاهده و شناخت فراز و نشیب تغییر است.

از آنجا که تغییر پیچیده و همراه با در هم ریختگی و دگرگونی است. ضروریت ایجاب می کند که با تسلط کامل و به طور مستمر و پیگیر، سوار بر موج بر فراز و نشیب، آن را هدایت کنید.

گاهی لازم است ورزشکار، نقش هادی و مشارو ایفا کند. به توانایی های حرکت توجه کند، آنها را درک کند، در پی درگیر ساختن آنها با یکدیگر باشد و کار را پیش ببرد. اگر ورزشکار سعی کند، انگیزش های مدیریت یا مشارکت در کار رشد کند و سبب حفظ موقعیت شود، همواره چشم انداز ایده آل آینده را کسب خواهد کرد.

ورزشکاران نیازمند آنند که گاه به گاه در مودر نقشی که باید ایفا کنند، تحریک شوند. به آنان باید تفهیم کرد که عکس العمل بیش از حد نشان ندهند، بلکه به پرسیدن، درگیر شدن و مایه گذاشتن از خود برای مسابقه، تشویق و ترغیب شوند. اگر مهار کردن حرکتی را کار سختی می دانید، سعی در چشم پوشی یا نادیده انگاشتن آن نکنید، بلکه به توانایی ها  وهدایت در مدیریت اثر بخش فکر کنید.

به این دلیل که تغییر بخصوص به غیر از تغییر بنیادی (عمده) به آثار روانی و احساسی که حریف به هنگام واکنش به تغییر دچار آن می شود به دوام حرکت شما کمک می کند. اگر به آن حرکت بچسبید و مداومت کنید، نتیجه ی عملکرد خود را می گیرید.

کارکرد رهبری و تسلط بر تغییر استراتژیک:

برای درک بهتر سازمان حرکت، ترکیب و تلفیق وظایف بخش ها و توجیه جریان حرکت برای مجری فن امتیاز کافی را فراهم نخواهد کرد تا بتواند از توانایی های خود برای اداره یا هدایت سطح تغییر مربوط به خود بهره ی کافی را ببرد و آن را در قالب تفکر سیستمی به اجرا درآورد.

در این مرحله به ورزشکاران توصیه می شود که تمامی سطح مختلف حرکت را در یک چرخه ی حرکت مشابه سازی کنند. سپس زمینه ی هدایت و مدیریت تغییر استراتژیک تفکر کنند. این دوره نیاز به آگاهی و درک عمیق تری نسبت به مفاهیم حرکت بدست می آید. به علاوه این ادراک در چگونگی کیفیت اجرا نیز تأثیر می گذارد.

همانطور که قبلا هم گفتم، دانش تغییر به حد کافی دشوار است. وجود مهارت ها و دیدگاه ها حیاتی است و تفاوت هایی را به وجود می آورد. به علاوه نیاز به یک سیستم منحصر به فرد برای هدایت و رهبری
می باشد.

این موضوع برای اقدامات منجر به تغییر مؤثر حیاتی است. قبل از آنکه ورزشکار بخواهد رفتار حرکتی حریف را تغییر دهد، باید بتواند رفتار حرکتی خودش را به طور مؤثر تغییر دهد. ابتدا باید رفتار موجود را به خوبی بشناسد و درک کند.

سازماندهی و تلفیق وظایف تغییر:

در طول حرکت، ساختار قالب در درون حرکت تغییراتی به وجود می آورد. نخستین وظیفه واداشتن حریف به ایجاد ارائه ی حرکتی است که سهمی در ارزش افزوده ی فرایند تغییر حرکت شما بگذارد. بدین ترتیب سؤال این است که برنامه ی اجرایی تغییر تا چه اندازه به نفع شما عرض می شود؟

برنامه های حرکتی برای مشارکت و درگیر شدن جدی در فرایند تغییر وظایفی را بر عهده دارند تا زمانی که حرکت شما در حریف مقابل تمایلی برای تغییر ایجاد نکند و فقط خودش شخصا تغییر کند به تغییر موفقی دست نخواهید یافت.

ورزشکار به حریفش نگاه می کند و می اندیشد چه حرکتی را باید تغییر دهم. این در حالی است که حریف نمی خواهد تغییر کند. ورزشکاران باید در تحرک باشند و از تغییر حرکتشان نهراسند و به حریف نشان دهند که برنامه ی حرکتی آنها برای رهبری تغییر می کند.

هر یک از ورزشکاران سعی می کنند در بازنگری حرکت خود، تغییر استراتژیک برنامه ی حرکتی خود را ارائه دهند و به حریف نشان دهند که در پیش برد فرایند تغییر چه کارکردهایی تغییر خواهد کرد. چگونه در این امر مشارکت می کنند و جزئیات فعالیت هایش چیست؟ برای تحقق این اهداف:

1- هر یک از ورزشکاران باید سهم خود را در رهبری برنامه ی استراتژیک مشخص کنند.

2- هر یک از ورزشکاران باید چگونگی مشارکت در برنامه ی مشترک را ارائه دهند.

3- ورزشکار باید به این پرسش پاسخ دهد، من شخصا قرار است برای هدایت برنامه ی استراتژیک کاری انجام بدهم یا اینکه تعهدات حریف هم سهم خاصی دارد. برای اینکه رهبری خود را عملا به حریف نشان دهید، اقدامات خاصی را به عمل آورید. با حرکت حریف بیشتر ارتباط برقرار کنید و از ارزش های حرکتی خود دفاع کنید.

باید نخستین کسی باشید که در جهت تقویت مهارت ها و اداره ی تغییرات حرکت با اعمال و رفتار مناسب رهبری اقدام کنید.

اگر به راستی می خواهید سازمان حرکتی خود را به نحوی تغییر داهید که چشم انداز شما تحقق یابد، مدیریت حرکت شما، باید تمایل داشته باشد مدلی ارائه کند تا حریف را با برنامه ی حرکتی شما، شرح وظایفش را تعیین کند.

چهارچوب برنامه ی حرکتی:

مدیریت حرکت شما، باید راهبردی فعالانه با بازبینی و کنترل های منظم، هدایت تغییر را برعهده بگیرد. برای همین حرکت شما به پشتیبانی نیاز دارد تا تلاش های تغییر را در فاصله ی بین حرکت ها اداره کند. اندازه و ضرورت های خاص حرکت شما، در بهترین حالت تعیین کننده است. هر چند باید این نکته را به خاطر داشته باشید که این وظایف احتمالا وظایف همیشگی و دائمی نیستند و لازم است آنها را به نحوی در ساختار معمول حرکت خود جای دهید.

برای اداره ی صحیح هر نوع تغییر لازم است مرحله به مرحله اجرای تغییر را شناسایی و مشخص کنید و مسئولیت های مشخص هر بخش را تأمین کنید. غالبا ورزشکاران باید به طریق زیر اقدام کند:

1- ورزشکار باید به موضوعات تغییر توجه کند و اطمینان یابد که موضوعات تغییر دارای اولویت نخست بوده که به طور منظم و به موقع اجرا می شود.

2- ورزشکار باید برای اجرای موضوعات حرکت، تا حدی زمان اجرا را مشخص کند.

تغییر جوهر حرکت:

این راه، روش جدیدی برای اداره ی برنامه ی حرکت است. اهمیت دادن به فرم حرکت و تعیین وزن (ریتم) برای مدیریت تغییرات مطلوب، علاوه بر مدیریت سازمان حرکت است.

هدف تغییر جوهر استراتژیک دو چهره دارد:

1- هدایت و کنترل حرکت حریف با تغییر بنیادی مدل سیستمی حرکت با عملکرد متفاوت به عهده گرفته می شود.

2- هماهنگ سازی هر نوع بهبود عملکرد در حال اجرا، با ایجاد اطمینان نسبت به متناسب بودن فرم و تقاضای انرژی فعالیت های شکل گرفته تعیین می شود.

بدون هدایت اصولی تغییر استراتژیک، هیچ سیستم کنترل و موازنه ای وجود ندارد که اطمینان دهد، تلاش های تغییر به نفع فعالیت های حرکتی شما، جا خالی کند.

تیم پشتیبانی از استراتژی حرکت:

بدون در نظر گرفتن احساس نیرومند، استراتژی جدید، بدون تعلق خاطر و علاقه مندی به مشارکت در هر دو ورزشکار، شکل نمی گیرد. تیمی را با حداکثر شش یا حداکثر هشت استراتژی فرعی در نظر بگیرید. در عین حال مورد علاقه ی دو طرف باشد.

رهبری هدایت استراتژی:

با توجه به اینکه برنامه ی حرکت به سرعت حالت ناهنجاری می گیرد، نیاز به مراقبت از تغییرات می باشد. در میان سایر مسائل حرکت دریافته ام که در اجرای حرکت باید اطلاعات چند وجهی فراهم کنید. ورزشکار اعمال مختلفی انجام می دهد تا ارتباط با تغییرات را تقویت کند.

برای اینکه اطمینان حاصل کنید که برنامه ی استراتژیک شما در کل حرکت به نفع شما تمام شود، به چگونگی ارتباط بیندیشید و درباره ی آن تصمیم بگیرید تا حرکت قابل توجهی شکل بگیرد.

به علاوه شما در طی فرایند تغییر به فهم ارتباطات جاری سازمان حرکت نیاز خواهید داشت. هرگز نمی توانید بدون توجه به سیستم ارتباطات جاری، ارتباط مناسب را برقرار کنید.

معیارهای کارکرد حرکت:

یکی از وظایف سازماندهی حرکت آن است که مطمئن شوید چهارچوب معین و قابل اعتمادی به طور مستمر، هدف ها یا معیارهای موفقیت شما را دنبال می کند. بخاطر داشته باشید معیارهای کلیدی حرکت باید در قالب چشم انداز، مأموریت و ارزش ها اندازه گیری شود.

پیکربندی منظم معیارهای حرکت نه تنها به سازمان حرکت شما روشنی و تسلط بیشتری در مسیر پیشرفت حرکت می دهد، بلکه محتوای پیشرفت مستمر را نیز تقویت می کند. زیرا شاخص ها یا
هدف های شما باید رشد مناسبی داشته باشد و نشان دهد که رشد اتفاق می افتد یا خیر.

نقشه ی جامع حرکت:

طرح جامع حرکت، نموداری است که موفقیت اجرای برنامه استراتژیک شما را تعیین می کند. منظور از آن، شناسایی نقشه ی اجرایی حرکت با مشخص کردن موقعیت ها و نیازها است تا بتوانید حرکت را به راحتی پیگیری و دنبال کنید. کامل کردن این وظیفه متناسب سازی آن بر پیکرد سازمان حرکت حریف است.

با اجرای عملیات خاص، اعضای حرکت شما، نقشی فراتر از تبعیت محض برعهده خواهد داشت و علاقه مندی و مشارکت در چشم انداز مورد نظر را آغاز می کند. مدیریت اصلی تغییر، روشی مهم برای پیوند زدن تغییرات در دو سیستم در هم تنیده است.

برای تغییر - مشارکت تمامی سیستم:

برای اینکه تغییر واقعی و قابل دوامی رُخ دهد، باید مجموعه ای از حرکت ها را برای تغییر تشکیل دهید. این موضوع به معنای فراهم ساختن مشارکت عملی می باشد.

هر گامی هر چند کوچک باشد، شما را به چشم انداز آینده ی حرکتتان نزدیک می کند و پایه ی مشارکتتان را استحکام می بخشد و اجرای موفق حرکت شما را تضمین می کند.

باید یادآوری کنم که غالب سازمان های حرکتی فاقد یکپارچگی کامل در فعالیت ها هستند. برای همین ارزیابی مجدد از طراحی حرکت الزامی است. زمانیکه برنامه ی استراتژیک و موقعیت یابی مطلوب شما روشن شد، آنوقت مدیریت عملکرد و شیوه ی انجام آن اهمیت پیدا
می کند.

فصل 14

اجرای استراتژی و تغییر مستمر

اگر بلافاصله اتفاق پیش بینی نشده و غیر منتظره ای رُخ دهد. ورزشکار دچار نگرانی می شود. او انتظار دارد که فرایند حرکت به خودی خود و به طور معجزه آسایی انجام شود. کوتاهی در مدیریت حرکت، به منزله ی فقدان اندیشه ی ورزشکار است. به همین دلیل کنترل نظم، هماهنگی و یکپارچگی حرکت در کل سیستم بسیار سودمند است. این کنترل شامل هر یک از بخش های سازمان حرکت و روابط آن با یکدیگر می شود. هر بخش از سیستم حرکت شما باید با هر یک از بخش های دیگر در ارتباط منظم و هماهنگ باشد تا پشتیبانی از
آینده ی حرکت میسر گردد. در واقع، نقش اصلی مدیریت حرکت در تغییر استراتژیک همین ایجاد ارتباط هماهنگ است.

برای اینکه بتوان به تناسب صحیح، آرایش و هماهنگی اجزاء و یکپارچگی سیستم تحقق بخشید، لازم است که در چشم انداز حرکت، احساس مشارکت و همبستگی ایجاد کنید. شما نیازمند پیگیری مدام از چگونگی برخورد با نیروها (مقاومت ها)، تأمین حداکثر مشارکت اجزاء حرکت و به حداقل رساندن نارسایی ها و کاهش عوامل مخرب هستید. زیرا سطح تغییری که ایجاد می شود، اختلاف و نابسامانی هایی را در زمان حرکت به دنبال می آورد. لذا لازم است شرایطی ایجاد شود که موفقیت نزدیک و قابل دسترسی باشد.

وقتی اجرای برنامه ی استراتژیک خود را آغاز کردید. همیشه به دنبال تغییراتی باشید که باید پیش بیاید. این توجه باید نسبت به دشواری هایی که ممکن است در سطوح مختلف پدید آید، اهمیت ویژه ای دارد. همچنین به مدیریت حرکت میانی به طور خاص توجه کنید.

نکته: حقیقت آن است که گاهی عقب گرد حادث می شود و باید پیش بینی کنید که چگونه با آن مبارزه کنید و بر آن غالب شوید. در چنین حالتی نباید انتظار داشت تعارضات شدید در فرایند تغییر، شما را ناامید کند. بلکه سعی کنید مدیریت حرکت را از نقطه ی صفر آغاز کنید. هنگامیکه وضع اینچنین باشد، تأمین نظم و هماهنگی سیستم و آرایش سیستم حرکت به هم می ریزد و یکپارچگی و استحکام خود را از دست می دهد. به خاطر داشته باشید که یکپارچگی باید در تمام سطوح حرکت رُخ دهد. شما با شناخت عوامل هماهنگ کننده در حرکت حریف، برای تنظیم و هدایت حرکت خود بهره می گیرید و با استفاده از حل کننده ی مسأله به عنوان یک میانجی، رهبری نیرومندی ایجاد
می کنید.

رهبری هدایت تغییر:

1- مقایسه وضعیت معیارهای حرکت در مقابل اهداف اصلی و اهداف فرعی.

2- بازنگری استراتژی های اصلی و اقدامات عملیاتی ذی نفع.

- چه عملیاتی لازم است تا ما را به تغییرات مطلوب برساند؟

- تفاوت ها در قسمت های دیگر حرکت در چه سطحی هستند؟

- ما در این منحنی حرکت در کجا قرار داریم؟

3- بازنگری موقعیت برنامه ریزی:

- کدام بخش نتایج مطلوب را به همراه دارد؟

- تناسب و آمادگی، نظم و یکپارچگی سیستم های حرکت با هر تغییر به چه نتایجی می رسند؟

4- اولویت های تغییر کدامند؟ تغییرات به کدام سمت می باشد؟ ما باید در باره ی آنها چکار کنیم؟

5- درک تغییر و ارزیابی آن چگونه است؟

- بررسی عملکردها ی خوب

- بررسی فعالیت های تنظیم و هماهنگ سازی

- بررسی عملیات اجرایی تغییر

- توسعه ی قابلیت های حرکت

- سیستم های چند وظیفه ای

- معیارهای تغییر حرکت

- انتخاب بهترین فعالیت

6- ایجاد ارتباط با حرکت ذی نفع:

- گام بعدی کدام است؟

- حرکت زمان بندی شده

- حرکت بعدی تیم هدایت تغییر.

7- فرایند پیشرفت حرکت چگونه است؟

هدف های ارتباط مؤثر با حرکت حریف می تواند به قرار زیر باشد:

1- ایجاد دلبستگی و مشارکت بیشتر حرکت دو حریف.

2- ارتباط سطح اطمینان در ارتباط مؤثر و به موقع.

3- تلاش به منظور رهبری مؤثر.

4- ایجاد ارتباط به شکل مستقیم و غیر مستقیم نسبت به موضوعات بحرانی.

5- استفاده از شخصیت، احساس و حالت های مطلوب در جهت بالا بردن سطح حرکت.

گاهی لازم است وضع سازمان حرکت به سمت بهبود نرود. این کار برای غفلت در درک برخی از مبانی ارتباطات حرکت انجام می شود. در اینجا حریف برای درک موضوع اثبات نشده، ناچار است تغییراتی را اعمال کند.

ورزشکاران نیاز دارند که برای اجرای استراتژی و تغییر در حل این مسائل کاملا متخصص باشند. در حالی که بسیای از این تخصص ها بهره ای ندارند.

سازمان های حرکت در قالب سیستم:

هر سازمان حرکتی به طور کامل برای دستیابی به نتیجه ای خاص طراحی شده است. اما اگر حرکت مورد نظر نتواند خواسته ی شما را برآورده کند، طرح حرکتی شما باید تغییر کند. قاعدتا اصلاح و تغییر ساختار فرایند، پیوندها، ارتباط بین جریان های حرکت بازبینی
می شود.

لازم است ورزشکاران با درک سیستم های زنده و پیچیده ی حرکت به تفکر جدید دست یابند. اکنون سه معیار اصلی وجود دارد که سیستم یک حرکت را تشکیل می دهد. این چهار معیار عبارتند از:

1- اجزاء اصلی

2- اجزاء فرعی

3- اجزاء موقت

4- اجزاء متحد

برای اینکه معیارهای ذکر شده بتوانند برنامه ی استراتژیک را به خوبی و به طور مؤثر به اجرا در آورند، همه ی آنها اهمیت دارند.

سپس گام بعدی را برای ارزیابی چگونگی یافتن چهارچوب یا مدلی که بتواند کیفیتی فراتر از همه ی این اجزاء ایجاد کند. ورزشکاران نیاز دارند که همه ی آنها را در یک نقشه ی ذهنی، ساختاری و سازمانی به هم بافته، پیوند دهند. اگر بتوانند درک بهتری در اجرای موضوع به هم بافته دست یابند به بازده ی مطلوب تری دست خواهند یافت. منظور از این کار دست یافتن به ارزش های ارتقاء یافته است. یادآوری می کنم که میان تفکر هر دو ورزشکار بر مبنای رویکرد تفکر سیستمی استوار است.

نکته اینجاست که اگر ورزشکار بتواند یک جزء از سیستم را تغییر دهد، نیاز دارد همه ی اجزاء دیگر را به میزان کمتر یا بیشتر تغییر دهد و تنظیم کند تا سازمان حرکت به عنوان یک کل بتواند به طور مؤثر و کارآمد به کار خود ادامه دهد.

به بیان دیگر، تغییر دادن اجزاء حرکت به صورتی متناسب با یکدیگر انجام شود. برعکس زمانیکه اجزای سازمان حرکت در تضاد و تعارض با یکدیگر قرار بگیرند و مبارزات پنهانی داشته باشند یا نتوانند با یکدیگر تعامل کنند (یا متناسب با هم نباشند) در نتیجه ی کار، کاستی خواهد بود. فکر کنید بهترین چرخ خیاطی، مدل برقراری ارتباط چرخ دنده ها (اجزاء) با یکدیگر همخوانی نداشته باشند و با هم سازگار نباشند.

بنابراین سازمان حرکت را در یک مدل سیستمی ببینید. این نوع نگرش با مدل نگرش تحمیلی، نقطه ی مقابل یکدیگرند. زیرا مدل سیستمی با توجه به بازخورد و طبیعت پویای حرکت و کارکردهای اجزای درونی حرکت سنجیده می شود. نگرش سیستمی زمینه ی واقعی گستره ی حرکت را فراهم می کند. فکر کنید در یک کشتی که مسیر اقیانوس را طی می کند، رهبر چه کسی است؟ پاسخ معمول می گوید که کاپیتان کشتی. اما خود او می گوید که رهبری بر عهده ی طراح کشتی است. زیرا کاپیتان تحت نفوذ طراح قرار دارد.

حرکت با کارایی بالا که به حد کافی از انعطاف برخوردار است، نیازمند آن است که هر یک از اجزاء حرکت در رابطه با دیگر اجزاء نقش خود را ایفا می کند. اگر در سازمان حرکت شما، نقشه ی ذهنی خاص وجود داشته باشد. شما قادر خواهید بود به راحتی محدوده های ریسک پذیر آن را در گام استراتژی و تغییر کشف کنید که چگونه
همه ی اجزای سیستم حرکت با هم کار می کنند تا اثربخشی بیشتری پیدا کنند.

همگام با این مدل، بررسی کارکرد موضوعی حرکت (تحت عنوان ارزیابی وضعیت موجود) در یک رابطه ی هم افزایی قرار می گیرد. در اینجا مشاهده  می کنید که چگونه همه ی اجزای حرکت با هم سازگار و مکمل یکدیگرند و حتی همدیگر را پوشش می دهند. سازماندهی مجدد حرکت به منظور بالا بردن کیفیت آن با یکپاچگی کامل تر، بسیار حیاتی است.

طراحی کارکرد استراتژیک حرکت به منزله ی یک سیستم زنده:

استفاده از یک مدل طراحی شده ی حرکت مزایای بی شماری به ارمغان می آورد و نه تنها یک الگوی معمول و عملی است، بلکه
وسیله ای برای تجزیه و تحلیل همه ی واحدهای اصلی و فرعی آن فراهم می کند. همچنین ابزاری است برای ارزیابی تناسب، هماهنگی و یکپارچگی چشم اندازهای بی شمار حرکت به کار می رود. همچنین پیوستگی و انعطاف پذیری عملیاتی حرکت را بررسی می کند.

پرسش: چگونه نقش رهبری حرکت، فرایندها و مجموعه ی پشتیبان و موقعیت های آینده ی ایده آل حرکت را طراحی می کند؟

پرسش: با این کار یک طرح استراتژیک یکپارچه و کل نگر در جهت تحقق چشم انداز فرایند حرکت، چگونه انجام می گیرد؟

موارد زیر برخی از موضوعات مرتبط با طراحی استراتژیک حرکت را نشان می دهد:

1- چشم انداز استراتژی های مشترک

2- تعیین ارزش های مشترک

3- شناخت استراتژی ها و تاکتیک های حریف

4- شناخت ساختار حرکتی و فنی حریف (طراحی حرکت)

5- پیوستگی استراتژیک و انعطاف پذیری عملیاتی

6- بحث تمرکز در مقابل عدم تمرکز

7- شرح نقش ها و مسئولیت های مختلف حرکت

8- عکس العمل ها و خط مشی های پاسخگو بودن

9- کارکردها و فرایندهای انحرافی

10- چگونگی جبران کردن ضعف ها

11- نقش حرکت های تمام کننده و حرکت های میانبر

12- قابلیت های اصلی و تعیین موقعیت های خاص

13- استراتژی مبتنی بر حرکت حریف

در مجموع مأموریت، استراتژیک حرکت مرکب از دو بخش تشکیل می شود:

1- ارزیابی عملکرد

2- بازخوانی فرم های مورد استفاده که برای حرکتی خاص ارائه شده است

چگونگی فراز و نشیب تغییر:

هنگامیکه می خواهید بر مبنای یک استراتژی، تغییرات عمده ای ایجاد کنید. منتظر تأثیرات مثبت یا منفی آن در حریف نباشید. بلکه فراز و نشیب آن را به صورت اثر بخش بررسی کنید. همچنین باید به برخی از اصول کلیدی تغییر توجه و به خوبی درک کنید. گزینه ی بهترین عملکرد را تعیین کنید. این اصول تغییر نتیجه ی تجربه هایی است که بدست آمده است و مبتنی بر نظر شخصی نیست.

1- هر نوع تغییری در هر قسمت از حرکت، بر روی سایر قسمت های حرکت تأثیر می گذارد. این نوع تأثیر را تأثیر شبکه ای می نامیم. ورزشکاران نیاز دارند که به تناسب و هماهنگی یکپارچه ی حرکت توجه مستمری داشته باشند. اگر چنین نباشد ترکیب کل حرکت به سمت سقوط و نابودی پیش می رود.

2- رفتار ورزشکاران به نوعی بی محتوا است. آنها هر تغییری را مخرب می دانند و در مقابل هر تغییر، حتی اگر خوب و ارزشمند باشد از خود مقاومت نشان می دهند.

3- ورزشکاران نیاز دارند هم از نظر فیزیکی و هم از نظر روانی پیشرفت کنند. در غیر این صورت احساس بدی پیدا می کنند و به نوعی دستپاچه می شوند. آنها همواره به ادراک اطمینان بخش نیاز دارند که قابل پیش بینی باشد. در غیر اینصورت به نوعی خودآگاهی منفی روی
می آورند و به اصطلاح ناخواسته خود را به دهان شیر می اندازند.

4- ورزشکاران حرفه ای وقتی خسارت می بینند، غمگین نمی شوند، بلکه عبرت می گیرند.

5- ورزشکاران حرفه ای با هر تغییری نگران نمی شوند، بلکه ساختار تعامل و مشارکت به نحوی فراهم می شود که احساس می کنند با حریف همراهند.

6- ورزشکاران نیاز به تنوع هم دارند. تجارب تازه، رشد، تغییر با روش های گوناگون، خلاقیت را افزایش می دهد.

7- در چشم انداز حرکت از طریق ارتباط بین دو حرکت موضوع قابل بررسی و حل شدن است.

8- تنها باید بین چهار گزینه ی ارائه شده، یکی را برگزینید و بر روی آن تمرکز کنید.

9- تغییر در دو ورزشکار با یک سرعت و مشابه یکدیگر رُخ
نمی دهد. ژرفا و سرعت تغییر در هر ورزشکار با ورزشکار دیگر متفاوت است. هر کس ظرفیتی از آمادگی برای تغییر دارد.

10- کار فوق العاده آن است که یک حرکت صحیح را طراحی کنید و آن را درست اجرا کنید. این به معنای اجرایی کردن مدیریت استراتژیک است.

11- ساختار هر حرکتی مطلق نیست و اجرای آن بستگی به تغییرات حریف دارد.

12- فرایندهای حرکتی مختلفی وجود دارد، تنها موضوع مهم نقطه ی تمرکز و اثربخشی آنهاست.

13- اجرای حرکت مستمر و متغییر، بهتر از اجرای حرکت سلسله مراتبی یکنواخت است.

14- برای موفقیت در انجام تغییر، ایجاد فشار روانی بر حریف مهمتر است. بار روانی بیش از حد باعث فلج شدن حرکت حریف می شود.

15- تا جایی که امکان دارد، نباید مانع بازخورد حرکت حریف شد. چرا که در بیشتر موارد، استفاده از حرکت حریف باعث رشد حرکت شما می شود.

16- ورزشکاران می توانند در خط رویی (حمله) که نوعی برتری به حساب می آید، با حریف همکاری کنند. اما این بدان معنا نیست که حرکت زیرین (دفاع) خود برتری محسوب نمی شود.

17- ورزشکاران ممکن است نگران آن باشند که در حرکت حریف اسیر شوند.

18- اگر فشار تغییر مناسب نباشد، در معمای حرکت حریف غرق
می شوید.

19- درمان طبیعی نقاط ضعف بهتر از درمان مصنوعی است.

20- این واقعیت را باید پذیرفت که مدیریت بر تغییر از ایجاد تغییر مهمتر است.

هشدار: یا باید برای تغییر زیرک باشید یا اصلا به فکر تغییر نباشید. زیرا در غیر اینصورت همه چیز به هم می ریزد.

نکته: در مقابل هر حرکتی که مقاومت می کنید آن هم مقاومت می کند. برای موفقیت نیاز به خلاقیت دارید.

استفاده از تغییر، نیازمند هوشمندی (واکنش در زمان مناسب) و برنامه ریزی است. ورزشکاران باید فراز و نشیب حرکت را به خوبی درک کنند و از اُفت و خیزها در هنگام جرای تغییرات آگاهی داشته باشند و به خوبی آن را مدیریت (رهبری) کنند.

روش هایی برای خنثی کردن حرکت حریف:

1- در آنچه حریف انجام می دهد، شریک شوید

2- زیان حرکت خود را تفسیر کنید

3- در چشم انداز آینده ی هر دو حرکت شریک شوید

4- هنگام اجرای حرکت، آثار و نتایج آن را پیش بینی کنید

5- سیستم سازمانی ارائه دهید و بازخوردهای احتمالی را بررسی کنید

6- عکس العمل ها را به صورت بازخورد تخمین بزنید

7- انتظارات عملیاتی حریف را شناسایی کنید

8- سیستم حرکتی سازمان یافته ی حریف را دگرگون کنید

9- درباره ی تغییراتی که حرکت را تحت تأثیر قرار می دهد، تفکر کنید

10- درباره ی چگونگی نیاز به تغییر، برنامه ریزی کنید

11- چرایی های انتخاب را بررسی کنید

12- هدف ها را همراه با حریف تعیین کنید

13- بخشی از حرکت را آزمایش کنید

14- سپس بازخورد آن را بررسی کنید

15- نقش رهبری حریف را ارزیابی کنید

16- از عمل ها و عکس العمل های حریف به منزله ی معیار هوش حریف بهره بگیرید

17- چه عکس العملی برای مراقبت از چه حرکتی باید تشکیل شود

18- چگونه می توان به حریف نزدیک تر شد

19- چه نیروهایی را مأمور کنید تا به تحلیل راه حل های حریف لطمه بزند

20- ارزش های حرکتی حریف را مدیریت و مهار کنید

عوامل مورد نیاز در جهت اجرای موفق مراحل تغییر:

1- در این مرحله، هر چه بیشتر با ضرورت تغییر، ارتباط برقرار کنید.

2- نسبت به علایق و مقاومت های حریف واکنش احساسی نشان ندهید. ابتدا به آنها توجه کنید و آنها را درک کنید. سپس سعی کنید با حرکت های حریف برخورد مناسب داشته باشید.

3- اجازه ندهید، حریف درک صحیحی از تغییر حرکت شما داشته باشد.

4- نگذارید حریف فرصتی داشته باشد تا حرکت شما را محک بزند و ضرورت تغییر را تشخیص دهد.

5- روش هایی داشته باشید تا حریف تحت تأثیر حرکت شما قرار بگیرد و کنترل سرنوشت حرکت خویش را در دست نداشته باشد.

6- حریف را وادار کنید تا وضعیت تازه را به نفع شما مستقر کند.

7- از طریق فراهم کردن دیدگاه های مشترک از وضعیتی که سرانجام تغییر به وجود خواهد آورد، وضعیتی مثبت نسبت به تغییر ایجاد کنید.

8- به حریف نشان دهید که چگونه ارزش های حرکت تغییر می کنند.

9- تغییر را با ارزش های حریف پیوند دهید.

10- حرکت را تغییر دهید و آن را به یک ارزش تبدیل کنید.

11- در جهت ایجاد امنیت و کنترل حرکت حریف برنامه ریزی کنید.

هماهنگی با اندیشه های حریف:

یکی از عوامل ساختاری با اندیشه های حریف، اجرای تغییر به نسبت توسعه ی حرکت حریف می باشد. از طریق همین هماهنگی ترکیبی مرکب از اجرای دو حرکت شکل می گیرد و توسعه ی حرکت در عرصه ی رقابت تشکیل می شود. هر برنامه ی استراتژیکی باید یک یا چند برنامه ی استراتژیک فرعی داشته باشد. اگر چه ممکن است بسیاری از استراتژی ها واضح و روشن نباشند.

ورزشکار باید درک کند، آنطور که حریف عمل می کند، حرکتش را تنظیم کند. ورزشکار ناچار است با قابلیت ها و اندیشه های حریف پیش برود و حرکتش را تنظیم کند.

مفهوم توسعه ی حرکت:

ابتدا به جریان حرکت توجه کنید و جریان حرکت را کامل کنید. برای اینکه این جریان به بهترین شکل ادامه دهید، معمولا باید حرکتتان را به شکلی درست توسعه دهید.

این هدف از طریق تمرکز بر چهارچوب حرکت حریف به نحوی مطلوب آماده سازی می شود. در اینجا مدیریت حرکت مانند مسئول ناظر و هماهنگی کننده، کارش را به نحو احسن انجام می دهد. مدیریت حرکت در جریان برقراری ارتباط بین اجزاء مختلف به طور مستمر بین آنها پیوند برقرار می کند.

فصل 15

بازنگری و بهینه سازی برنامه ی استراتژیک

ورزشکاران برنامه ی استراتژیک خود و اولویت آن را بازنگری و بهینه سازی می کنند تا در پی گیری طرح حرکتی خود به سمت
چشم انداز ایده آل موفق شود. در اینجا بازنگری و بهنگام سازی
برنامه ی استراتژیک شامل گزارش بازخورد با توصیه های هدفمند در سازمان حرکت می باشد. این فرایند دو هدف اصلی را مد نظر قرار می دهد:

1- ارزیابی سیستم مدیریت استراتژیک و فرایند اجرایی آن

2- ارزیابی مدیریت نتایج مواقعی و دستاوردهایی که در نتیجه ی اجرای برنامه ی حرکتی بدست می آید و حل انواع مسائل و موضوعاتی که در ارزیابی هر یک از این هدف ها بروز می کند.

ارزیابی عملکرد حرکت:

مکانیسم های ویژه ای به عنوان بازنگری عملکرد حرکت وجود دارد. از جمله:

1- موضوعات فرایند حرکت

2- تجزیه و تحلیل وضعیت رقیب

3- بررسی های موردی

4- مقایسه های محیطی

5- بررسی های مورد توجه

6- گرایش ها یا روند حرکت

7- تطبیق حرکت ها بر یکدیگر

8- درک عمیق از ادراکات حریف

9- نیروهای اعمال شده بر حرکت

10- فرایند برنامه ریزی مدون

11- تشخیص کنترل های قطعی

12- فرایند عملیاتی اثربخش (مطمئن و مؤثر)

13- ارزیابی های اولیه

14- ارزیابی های پایانی

15- ارزیابی عملکرد، از جهت ارزش های مشترک

16- مدیریت هدایت تغییر استراتژیک

پس از آنکه ارزیابی شما کامل شد، لازم است بهنگام سازی برنامه ی حرکتی شما انجام شود. ورزشکار نیاز ندارد که وقت خود را صرف طراحی برنامه ی استراتژیک جدید کند، بلکه می تواند به نوسازی یا ایجاد تغییرات جزئی اقدام کند. این کار به مراتب سریع تر و آسان تر است. تنها تفاوت آن با حرکت اصلی در خلاصه و کوتاه تر بودن آن است.

- برنامه ریزی استراتژیک خود را به سرعت کنترل کنید تا از
قوت ها، ضعف ها، فرصت ها  و تهدیدها آگاه شوید.

- اگر لازم بود، استراتژی های اصلی خود را اصلاح کنید. سپس اطمینان حاصل کنید که همه ی بخش ها با یکدیگر هماهنگ هستند.

- برنامه ی استراتژیک خود را زنده نگه دارید.

- تجدید نظر در تفکر سیستمی بر مبنای استراتژی های ایجاد شده بنا می گردد.

- مفهوم کلیدی برنامه ی استراتژیک به عنوان یک موجود زنده، نفس می کشد.

- کاربرد بی جای سفت و سختی یا نرمی حرکت به همان اندازه بد است که نداشتن برنامه.

- سیستم مدیریت استراتژیک ایده آل سیستمی دقیق، سازش پذیر، یادگیرنده و در جستجوی وضعیت مطلوب است. انعطاف پذیری و چابکی، نوعی برتری تلقی می شود.

اشتراک مساعی با حرکت حریف:

ورزشکار برای کامل کردن حرکت خود به ایجاد شرایطی خاص، با حرکت حریف وادار می شود. این کار به موارد زیر بستگی دارد:

1- خود آگاهی مدیریت حرکت

2- مهارت های مدیریت بر تعارضات

3- میزان یکنواختی در اجرای حرکت ها با یکدیگر

4- فراهم بودن زمان کافی برای بازنگری

5- ترکیب حجم و اندازه ی مناسب حرکت در جهت و زاویه ی مناسب

6- اولویت های طبقه بندی شده، جامع و سریع

7- میزان مشارکت دو حرکت با یکدیگر

ایجاد و حفظ حرکت با عملکرد بالا:

این وظیفه برای تازه نگه داشتن حرکت و حفظ ارتباطات مطلوب، اهمیت بسیار دارد. این مرحله محتوای حرکت و ساختار آن را فراهم می کند. این کار به صورت گام به گام و وظیفه به وظیفه درست همانند برنامه ی استراتژیک عملی می باشد.

فصل 16

کاربردهای مدیریت استراتژیک یک حرکت

باید از هر نبرد، چگونه برخورد با آن را آموخت و بر آن غلبه کرد. گر چه مبارزه با تغییر و دگرگونی حرکت حادث می شود و نادیده گرفتن عملکرد هر جزء، عملکرد حرکت شما را از کنترل خارج می کند و سرنوشت آن را تغییر می دهد.

با بهره گیری از تفکر سیستمی و با اندیشیدن به چشم انداز آینده، امکان آن وجود خواهد داشت که نوآوری هایی را بکار بگیرید که مناسب حرکت یا بخشی از آن باشد. گاهی این نوآوری ها شما را در شرایطی قرار می دهد که از عهده ی کنتر آن بر نمی آیید و نمی توانید بر آن مسلط شوید.

در بازبینی معنا و مفهوم مدل حرکت، رویکرد تفکر سیستمی به مدیریت استراتژیک تمامی مراحل برنامه ریزی را در پنج مرحله ی سیستمی در هم می آمیزد:

مرحله ی اول: مقصد کجاست؟

مرحله ی دوم: به چه طریقی به آنجا خواهید رسید؟

مرحله ی سوم: الان کجا هستم، چه استراتژی هایی باید ما را هدایت کند؟

مرحله ی چهارم: چگونه به آنجا خواهید رسید؟

مرحله ی پنجم: چه چیزی در محیط در حال تغییر است یا در آینده تغییر خواهد کرد؟

مزیت این رویکرد به ورزشکار این امکان را می دهد تا اصلاحات و تنظیمات لازم را متناسب با تغییر انجام دهید، یا در صورت لزوم حتی جهت حرکت را به عقب تغییر دهید. سپس جرأت پیش رفتن را برای اجرای موفق سیستم مدیریت حرکت با ترکیب هماهنگ سازی هر پنج مرحله مورد نظر را خواهید داشت.

بکارگیری رویکرد سیستمی پنج مرحله ای برای برنامه ریزی و تغییر استراتژیک به معنای آن است که می توانید از آن برای اجرای هر حرکتی استفاده کنید. خواه برای یک بخش یا حتی برای کل حرکت برنامه ریزی کنید.

کاربرد های مراحل پنج گانه ی تفکر سیستمی:

این قسمت چگونگی استفاده از پنج مرحله کلی رویکرد تفکر سیستمی حرکت در کاربردهای ویژه زیر شرح می دهد:

در ضمن تفاوت ها میان انواع متنوع کاربردها قابل ملاحظه است و به ما می گوید که چگونه و با چه وسعتی این نگرش، قابلیت اجرا دارد.

برنامه ریزی استراتژیک ژرف نگر:

اجرای برنامه ی استراتژیک ژرف نگر و بکارگیری اقدامات عملی در اجرای تغییر، هر حرکتی را قادر می سازد تا سیستم مدیریت استراتژیک جدید را به گونه ای تغییر دهید که به شما در دستیابی به چشم انداز آینده ی ایده آل حرکت کمک کند.

حتی برای اینکه در هر مرحله حرکتتان را کامل تر کنید به جای دنبال کردن کاربرد سفت و سخت، هر بار که برنامه ریزی استراتژیک را انجام می دهید، آنها را با یکدیگر تلفیق و جفت و جور کنید. برنامه ی حرکتی شما حتما باید مناسب ترین ضرورت های خاص را در زمان خاص اعمال کند. البته شاید به گونه ای دیگر تلفیق شوند. ممکن است احتیاج به زمان کمتری داشته باشید.

شاید استقرار یک چرخه ی سالم به زمان بیشتری نیاز داشته باشد. با این کار حرکت شما معنا و مفهوم بیشتری پیدا می کند.

برنامه ریزی استراتژیک سریع:

در دنیای امروزه که همه چیز با سرعت و شتاب رُخ می دهد. واقعیت گاهی به گونه ای است که شما وقت کافی ندارید. دو عامل سرعت و شکست حرکت در عرصه ی رقابت برتری به حساب می آید. به علاوه ممکن است به هر دلیلی در موقعیتی نباشید که بتوانید حرکت را کامل اجرا کنید. این دلایل می تواند مشابه موارد زیر باشد:

1- با بحران روبرو شده اید و ناچارید به سرعت عمل کنید.

2- نیاز به این دارید به سرعت جهت حرکت خود را تغییر دهید و در جهت دیگری گام بردارید.

3- زمان محدود است.

به خاطر داشته باشید که کار باید به نحوی جفت و جور شود که نیازهای خاص شما را بر طرف کند. مثال: برای انواع مختلف حرکت با اهمیت و کارایی های متفاوت، کدام روش مناسب تر و بهتر است.

برنامه ی استراتژیک محدود:

این روش گاهی برای بخش های کوچکی از یک سازمان حرکتی بزرگ به کار گرفته می شود. از لحاظ شکلی با کل حرکت تفاوت زیادی نمی کند. با این تفاوت که دخل و تصرف در یک جزء کوچک حرکت، پدیده ی حرکت را جمع و جور می کند. همچنین به سبب هدایت وضعیت مورد نظر، توجه خود را به استراتژی اصلی معطوف کنید. همگام با حرکت اصلی، نقشه های فرعی را بررسی کنید.

هشدار: برنامه ریزی استراتژیک محدود، نیازمند تصمیم گیری سریع تری است. شما تنها برای تغییر یک جزء کوچک حرکت زمان دارید. اطمینان حاصل کنید که موفقیت حتمی است. اگر با محکمی و جدیت، موضوعات حیاتی را تجزیه و تحلیل کنید. در خطر آن قرار دارید که خلاقیت چندانی نداشته باشید. حتی پشتیبانی کافی در تهیه ی برنامه ی مشارکتی نداشته اید. سرانجام به یاد داشته باشید که هر ورزشکار ازآنچه در انجامش مشارکت داشته، پشتیبانی می کند و اجرای موفق، هدف اصلی شما در این مقطع است.

برنامه ریزی پشتیانی:

اگر شما حرکتی را مورد مطالعه و بررسی قرار دهید.، متوجه می شوید که اینگونه حرکت ها سطوح مختلفی را پوشش می دهند و در هر سطح نیاز به پشتیبانی مخصوص به خود را خواهند داشت.  به علاوه واحدهای پشتیبان، عمدتا روابط بین حرکت ها را پوشش می دهند . به یک استراتژی خاص منتهی می شوند.

برنامه ریزی تغییر استراتژیک:

بسیاری از اقداماتی که برای تغییر صورت می گیرد به دلیل یافتن راه حل های مطمئن با بخشی از سیستم خویشاوند می شود تا با نا کامی روبرو نشود. در واقع این تغییر مانند انگل عمل نمی کند. بلکه راهنمای بخشی از حرکت می شو تا وظیفه ی خاصی را تحقق بخشد. این مدیریت، زنجیره ای با قبول اختیار، شبیه خودگردان عمل می کند تا حرکت را مشمول تغییر کند. این کار حتی اگر سیستم حرکت در یک چرخه ی ناقص هم قرار داشته باشد، میسر است. با تمرکز بر حرکتی می خواهید تغییرش دهید. سپس با اعمال حرکتی از بیرون سازمان حرکت یا تغییر در بخشی از همان سازمان حرکت می توانید تغییرات مطلوب خود را سرعت بخشید و در نهایت می توانید آنها را با تغییرات عمده ای به پایان برسانید. نتیجه ی کار، برنامه ریزی استراتژیک با کیفیت مطلوب در زمینه ی مدیریت و زنجیره ی ارزش های جدید و... است.

برنامه ریزی استراتژیک زنده:

در برنامه ریزی استراتژیک زنده، باید به طرح پنج پرسش پاسخ دهید:

1- کجا می خواهم باشم، هدف و مقصودم را چگونه انتخاب می کنم؟

2- چگونه و با چه نوع زنجیره ی حرکتی به آنجا می رسم؟

3- اکنون کجای حرکت قرار دارم؟ موضوعات و مسائل فعلی من کدام است؟

4- روش حرکت من چگونه اتفاق خواهد افتاد؟

5- در محیط حرکت تا آخر چه تغییراتی اتفاق خواهد افتاد؟

نکته ی جالب آن است که ورزشکار یا مربی حرفه ای می تواند به فرایند برنامه ی استراتژیک کمک کند. اگر هنوز به شناسایی و درگیر ساختن حرکت ها با یکدیگر مهارت لازم را بدست  نیاورده اید، در آن صورت کمک مشاور متخصص ضرورت پیدا می کند.

برای شروع، کار را با ارزش های مشخص خود آغاز کنید. به اندیشه ی خود آزادی بدهید تا بر آینده ی حرکت تسلط یابید. نکته ی اساسی این است که بدایند ارزش های آینده ی حرکت را چگونه می بینید. اگر در اندیشه ی خود به آینده و چشم انازه حرکت مبهم می اندیشید، باید منتظر اختلالات جدی باشید. مگر اینکه خواسته هایمان را متعادل تر و انعطاف پذیرتر انتخاب کنید.

اثربخشی کل حرکت:

اجرای حرکت، زمانی به سرانجام  می رسد که کل حرکت با هم در قالب یک تیم کار کنند. غالب این وظایف چند وظیفه ای (متقاطع) با یکدیگر همکاری می کنند. به همین دلیل مهندسی زنجیره ای سیستم های مدیریت زنجیره ای حرکت مطابق ارزش ها ضروری است. در صورتی که بخواهید اثربخشی حرکت را به حداکثر برسانید، باید به آن در چهارچوب کل سیستم توجه کنید و به چند وجهی بودن آن بیندیشید.

مثال: برای اینکه سربازان به شکل یک تیم برنامه ریزی شده، با هم کار کنند. در آغاز کار لازم است رابطه ی تیمی آنها استحکام یابد و هر یک از آنها قادر باشند کاری را در آن تیم خاص بر عهده بگیریند و برای هر کدام تجربه ای فراهم شود. در حالی که انتظار دارند تیم بلافاصله پس از تشکیل، کار موفقی را ارائه دهند. این انتظار منطقی نیست. بدتر از آن هنگامی است که بخواهید اعضاء تیم را بدون در نظر گرفتن کارکرد به دلایل غیر معمول به کار دیگری بگذاریم. تا هنگامیکه هنجارها و ناهنجاری های مورد پیش بینی را نشناسیم، چگونه می توان انتظار داشت، نتیجه ی مطلوبی بدست آید.

مدیریت پروژه ی حرکت:

با هر پروژه ی حرکتی که مواجه می شوید، ایجاب می کند که الگوی آن را شناسایی کنید و آن را خوب بشناسید. همچنین باید بتوانید الگوهای مقابله یا آن را بکار بگیرید. در واقع شناخت منطق درس، تفکر سیستمی هنجار را تشکیل می دهد.

حل مسأله ی حرکت:

تمام  گام هایی که برای حل مسأله ی حرکت برداشته می شود، باید شناخته شده باشد. ورزشکار آنها را طبق زمان بکار می گیرد. برای موفقیت نباید موضوعات و مسائل حرکت را با راه حل های قدیمی سر و سامان دهید. آنچه بکار می گیرید و راه حل کاملا متفاوتی برای اندیشیدن است. بزرگ ترین ضعف راه حل های گذشته، آگاهی حریف از آنهاست.

مراحل راه حل های آگاهانه:

1- شناسایی  توالی حرکت - علت های باز پس نگری

2- هدف های ایده آل چند وجهی (شناسایی ضعف سیستمی) با معیارهای مرتبط موجود

3- عوامل مختلف برای دستیابی به نتایج مطلوب

4- استراتژی عملیاتی یکپارچه

5- عملیات تلفیقی را اصلاح کنید

6- شناسایی ضعف های محوری

7- روابط هر یک از اعضاء نسبت به یکدیگر و اهداف کلی سیستم حرکت

8- برنامه های عملیاتی را با سرعت و انعطاف اجرا کنید

9- چرخه ی حرکت و ارتباطات بین اجزاء را در نظر بگیرید

10- به طور مستمر وضعیت درون حرکت را تصحیح و بازخورد آن را شناسایی کنید

11- شناسایی فرصت ها، راهی به شما نشان می دهد تا به حل مسائل موفق شوید

بهترین روش های انجام حرکت:

اینکه ورزشکار به چه مدلی از بازآفرینی استراتژی حرکت می اندیشد، چندان تفاوتی نمی کند. گاهی بهترین روش حرکتی حریف، به شما کمک می کند تا فعالیتتان نتیجه بدهد. به یاد داشته باشید که فعالیت ها در موقعیت های مختلف یکسان عمل نمی کنند.

سازمان حرکت در مقابل مأموریت:

اگر چه سازمان حرکتی یک مأموریت ندارد و مأموریت آن ظاهرا یک امر کلی است. حتی تا جایی پیش می رود که هر نوع ابداع و اختیار را حادث می شود. با این کار می توان گفت که حرکت کلیشه ای نیست و بین اجزاء آن نه استقلال مطلق است و نه وابستگی کامل وجود دارد. گاهی مأموریت آن آنچنان تک بُعدی است که مشخص می کند سازمان دقیقا چه می خواهد و باید معطوف به چه هدفی باشد. گاهی حرکت آنچنان عمومی است که نمی تواند همه چیز را برای همه موقعیتی کاملا شناسایی کند. در واقع اگر دنبال چنین هدفی هستید، چیزی جز یک اجرای بی خاصیت بدست نخواهید آورد.

سعی در انجام وظیفه ای که درون محدوده ها و نقش های حرکت ایجاد می شود، مسئولیت های سازمان حرکت است. مبحث جدی تر، کنترل فعالیت ها جزء وظایف اصلی مدیریت حرکت است. نگرشی که چالش ها و فرصت ها را در جهت مدیریت استراتژیک سوق می دهد.

نبود انگیزه ی سود طلبی:

بدون اینکه بخواهید از تغییر حرکت سود ببرید، اقدام به حرکتی بکنید، غالبا انگیزه ی حرکت کاسته می شود. برای اینکه حرکت ها مترادف و هم معنی یا متضاد  با منفعت باشند، ناگزیر گرایش به مفهوم معانی دو حرکت در قالب تمایلات و پیوندهای به وجود آمده، پدید می آیند.

اداره ی یک سازمان حرکت در قالب تمایلات مفاهیم اثبات شده ی دو حرکت را با یکدیگر درگیر می کند. دانشی که از آنچه می دانیم پدید می آید. حرکت باید تفکر سیتمی را مبتنی بر مسئولیت پذیری به جای مسئولیت گریزی محقق سازد. حتی تحقق مأموریت آن را به شکل بهتری میسر می سازد و به تسهیل امور کمک می کند. برنامه زمانی به اثبات می رسد که استراتژی خود را با چرخه ی حرکت حریف منطبق کنید. اما فراتر از آن را نگاه کنید. چشم اندازی را در نظر داشته باشید که حریف در آن شریک باشد.

فقدان تمرکز بر حریف:

نبود رقابت اصولی به منزله ی این است که حریف خود را
نمی شناسید. در نتیجه غالبا با ابهام روبرو هستید که الان باید چه کاری انجام دهم. یا اینکه باید فکر کنید که تنها در خدمت حرکت خود باشید. این کار وضع حرکت حریف را مبهم می سازد و مأموریت شما گنگ و بدون هدف می شود. در اینجا ورزشکار نمی داند به طور واقعی نسبت به حرکت ها چه واکنشی انجام دهد.

ندانستن اینکه چگونه حرکت در حال وقوع است یا مأموریت آن چیست، شما را به جایی نمی رساند. به جای انجام وظیفه در مقابل حرکت حریف بر مسائل کلیشه ای تمرکز کنید. ورزشکار واقعی به جای دنبال کردن ساختار کلیشه ای باید خود را خدمتگذار حرکت حریف بداند. آنان باید به حرکت های خاص حریف، وظیفه شناس باشند.

آنان بین خدمتی که ارائه می کنند و عرضه ی پشتیبانی حرکت، فرقی قائل نمی شوند. در اینجا وسیله و هدف هر دو یکی می شوند.

فقدان اندازه گیری حرکت:

نشانه ی شرایط بی هدفی در حرکت، عدم درک محتوای حرکت و استنباط  ناصحیح از آن است. در حالی که به میزان شگفت انگیزی اطلاعات عملیاتی در یک حرکت وجود دارد. اما توجه بیشتر صرف تولید یک حرکت به سمت هدف انجام نمی گیرد.

از این گفته می توان چنین استنباط کرد که تمرکز صرف تولید حرکتی ملموس و فعال که بتواند حرکت حریف را اندازه گیری کند و موفقیت حرکت خود را تضمین کند.

در اینجا شناخت عوامل کلیدی حرکت به استقرار فرایند تعیین هدف و رسیدن به خدمت واقعی اندازه گیری می شود. در غیر اینصورت ورزشکار در شناخت وسیله و هدف دچار ابهام می شود و جهت گیری و تمرکز خود را از دست می دهد.

فرایند موازی به معنای مشورت با حریف:

هر ورزشکار در میان انبوهی از فرایندهای حرکت به گروه های ذی نفع در فرایند موازی می اندیشد تا در فرایند حرکت بهتر عمل کند.
اما تنها مشارکت در اطلاعات حرکت کافی نیست.  بلکه دریافت و
بهره گیری از بازخوردهای آن نیز اهمیت دارد. در واقع هر ورزشکار تلاش می کند فرایند موازی خود را بهبود بخشد.

فقدان رهبری کم خطر:

هر ورزشکار برای اقدام به تغییر (پاسخگو بودن) به هر حرکتی
می اندیشد تا نشانه های ناهماهنگی، ناآرامی، ضعف و فشار روانی را در اعضای حرکت حریف مشاهده کند. حتی در شرایط مسائد نیز، اجرای یک حرکت صحیح، کار ساده ای نیست. زیرا هر اقدامی، خطر سقوط بخشی از حرکت را به همراه دارد. وقتی ورزشکار خواسته اش را مطرح می کند، باید مخاطراتش را نیز بپذیرد. اغلب ورزشکاران به جای اینکه حرکت را در خدمت خود بگیرند، خود در خدمت حرکت در می آیند. به این ترتیب فشار نیروهای حریف را نادیده می گیرند. به یاد داشته باشید که وظیفه ی رهبری حرکت شما، رجوع به حرکت حریف و در خدمت گرفتن آن است. به عبارت دیگر باید به عنوان یک رهبر به هر دو حرکت توجه کنید. در این روش حرکت را باید به شیوه ی بده و بستان اداره کرد.

محدودیت های انرژی حرکتی:

در اینجا مسأله ی واقعی چگونگی تأمین انرژی است. وقتیکه ورزشکاران از منابع انرژی مصرفی خود آگاهی دارند به جای اینکه تحرک بیشتری نشان دهند به منابع محدود انرژی فکرمی کنند. آنها باید به نسبت حرکت حریف انرژی حرکتی اختصاص دهند و اولویت ها را بر مبنای استراتژیک خود مشخص نمایند و بر آینده تمرکز کنند و از طریق مهندسی حرکت بر مبنای تولید، کارهای خود را سازمان دهند.

فقدان پشتیبانی صحیح از مدیریت استراتژیک:

حرکت های پشتیبان به طور معمول بر مدیریت استراتژیک یک حریف اختصاص می یابد. به ندرت می توان ورزشکاری را پیدا کرد که پشتیبانی مؤثری در بخش برنامه ریزی حرکت ارائه دهد. علاوه بر این ورزشکاری که در اندازه گیری موفقیت مهارت داشته باشد، راه های توسعه ی حرکت خود را به خوبی می شناسد. پس درک این موضوع آسان است که چرا مدیریت استراتژیک با شناخت تنگناها تأمین
می شود. در غیر اینصورت انجام فعالیت ها، مسأله ی اتلاف وقت محسوب شده و موفقیت کل فرایند به مخاطره می افتد.

مدیریت ناپختگی تغییر:

قسمت سخت کار، تغییر مناسب نسبت به شرایط است. ورزشکار باید بتواند مراحل مختلف حرکت را با دقت و موشکافانه بنگرد و تنها به تغییر ظاهری حرکت اکتفا نکند، بلکه دگرگونی در اندیشه ی کهنه لازم است.

بی تردید هم مجری حرکت و هم مقابله کننده ی آن، به دنبال الگوی قابل پذیرش تری هستند. آنها از طریق رشد حرکت به دنبال تغییر استراتژیک عملی تری هستند. به خاطر داشته باشید که استراتژی های کاهش و افزایش، هر دو از ضرورت های موفقیت هستند و تنها استراتژی مقاومت یا فرار پاسخگو نخواهد بود.

فصل 17

آغاز عملیات حرکت

طبیعت دوره ای حرکت نشان دهنده ی آن است که می توان آن را به روشی بسیار شخصی و انعطاف پذیر به کار گرفت. کلید اصلی و مدل واقعی حرکت به صورت یک دوره ی گردشی (چرخه ی حرکت) اجرا می شود. هر فن برای اینکه به یک سازمان کارا تبدیل شود، نیاز دارد که رویکرد تفکر سیستمی نسبت به خود و به نظام مدیریت استراتژیک حریف در یک دوره ی بازنگری بررسی شود. در اینجا به سیستم مدیریت استراتژیک نیاز داریم.

لازم است در این مرحله تأکید کنم که حاصل کار یک سیستم اثر بخش، بیش از مجموعه ی اجزای آن است. مجموعه ای با خط مشی ها و رفتارهای تلفیق شده با یکدیگر که یکپارچگی و انسجام عملیات حرکت را در جهت تحقق اهداف تضمین نماید که به مراتب بازده ی بیشتری خواهد داشت.

گاهی بهره مندی از یک سیستم مدیریت حرکت با اجرای کیفیت توانمند اشتباه گرفته می شود. زیرا این دو موضوع کاملا از یکدیگر متفاوتند. داشتن نیرو و توان بالا، تضمین کننده ی برتری در رقابت نیست. حتی اجرای صحیح یک فن هم برتری به حساب نمی آید. بلکه برتری نهایی در ایجاد ارتباط و مشارکت هر دو در اجرا حرکت میسر است.

تعریف سیستم مدیریت حرکت به شرح زیر است:

- سیستم جامع برای هدایت، مدیریت و تغییر کل سازمان حرکت، به روشی آگاهانه که به خوبی برنامه ریزی شده و انسجام یافته است. این امر مبتنی بر استراتژی های انتخابی شماست که برای تدوین چشم انداز آینده ی ایده آل حرکت و دستیابی به آن بکار می گیرید.

- راه جدیدی برای پیشبرد هدف است. یعنی استفاده از سیستم حرکتی که بتواند خود را به روشی سیستماتیک بر استراتژی های حریف اداره کند.

- روش تعاملی، مشارکتی که در این حال سیستماتیک و هدفمند است. رویکرد تفکر سیستماتیک به شما این امکان را می دهد تا کاربردهای خود را با نیازها و وضعیت جاری خود تطبیق دهید. به عبارت دیگر اگر حریف در حال حاضر چشم انداز، مأموریت و روش های حرکتی خود را مشخص کرده است، اکنون می توانید فرایند برنامه ریزی خود را با شکل دهی عوامل کلیدی آغاز کنید و طبق خواسته ی خود
پیش ببرید. یا، اگر یک ارزیابی کامل از وضع موجود دارید و استراتژی های خود را تعیین کرده اید، می توانید فرایند کامل
برنامه ریزی خود را طبق شکل دو حرکت آغاز کنید.

رویکرد تفکر سیستمی از آن فرایندهایی نیست که شما هر چه را قبلا آموخته اید، بکار بگیرید. یا آنچه را که در حال حاضر مشغول انجام آن هستید، متوقف کنید و همه چیز را از ابتدا آغاز کنی. فایده ی اصلی رویکرد تفکر سیستمی انعطاف پذیری آن است. خواه در فرایند
برنامه ریزی حرکت کاملا پیش رفته باشید یا هیچ یک از قسمت های برنامه ی حرکت را بجا نیاورده باشید. یا در میان مدیریت زنجیره ای حرکت گیر افتاده باشید. در هر صورت این رویکرد خود را با موقعیت ویژه و منحصر به فرد تطبیق خواهد داد.

این فصل به شما کمک می کند تا همه ی اطلاعات را به گونه ای به هم متصل کنید که بتوانید سازمانی حرکت مدار، کارآمد و یادگیرنده بنا کنید. اینکه الان کجا قرار دارید تفاوتی نمی کند.

برنامه ریزی برای هدف:

اگر اکنون برنامه  استراتژیک درستی تهیه نکرده اید و چگونگی
شکل گیری یک فرایند تغییر را نمی دانید. این مرحله، بهترین نقطه ی آغاز کار شماست. گام برنامه ریزی برای برنامه ریزی قبل از وارد شدن به مرحله ی شروع اجرای موفق، راهی برای مهندسی موقعیت است که موفقیت شما را تضمین می کند.

برنامه ریزی شکست خورد، غالبا به فقدان درک صحیح از برنامه ی حرکتی حریف مرتبط می شود. شکست هر برنامه ای، غالبا به فقدان درک درست از وضعیت موجود است. یعنی گام هایی که در فرایند خود منظور ننموده اید. این گام شامل، سازماندهی و ارتباط بین اجزاء، اتصال صحیح بین اجزاء در شناسایی وظایف مناسب سازمانی انجام می شود. این امور برای رسیدن به موفقیت حیاتی است.

وظایف کلیدی بالقوه در مرحله ی برنامه ریزی به شرح زیر است:

1- بررسی اجزاء کوچک حرکت با عملکرد بالا

2- ارزیابی از طرح عملکرد استراتژیک حرکت (مدل حرکتی)

3- پشتیبانی از حرکت به منظور تسهیل فرایند

4- استراتژیک توسعه ی حرکت و مهارت های رهبری حرکت

5- حرکتتان را به نحوی توسعه دهید تا ظرفیت ها و توانایی های هدایت تغییر استراتژیک را پیدا کنید

چهار قابلیت اصلی تسلط بر حرکت عبارتند از:

الف- تسلط بر خویش

ب- مهارت برقراری ارتباط بین حرکت ها

پ- مهارت های گروهی

ت- فعالیت های چند وظیفه ای

6- تیم های حرکتی تشکیل دهید تا به هنگام رویارویی با دشواری ها، تغییرات اثربخشی اعمال کنید

7- توجیه تغییر استراتژیک

8- وظیفه ی سازماندهی مدیریت حرکت

9- در برنامه ی توسعه ی حرکت، برای حرکت های میانی هم تصمیم بگیرید

10- قبل از آغاز برنامه ی استراتژیک، دیدگاه های حریف، ارزش ها و... را شناسایی کنید

11- به درون حرکت رخنه کنید تا درک بهتری از خواسته ها و نیازهای حریف داشته باشید و بدانید در مقابل خواسته های حریف چه موقعیتی دارید

12- فعالیت های حرکتی خواد را در محک آزمون قرار دهید تا حرکت خود را در رقابت تقویت کنید

برنامه ریزی برای اجرا:

اگر شما برنامه ی استراتژیک خود را تعیین کرده اید و به مهار کردن و اجرا رسیده اید. این مرحله بهترین نقطه ی آغاز است. در این مرحله اطمینان یابی از اجرای موفق برنامه ی استراتژیک مطرح است.

گام بعدی در بازشناسی موضوعات تغییر و کامل کردن مجموعه ی حرکت از وظایف سازماندهی، تلفیق و سازماندهی بر فرایند حرکت است.

برخی نکته های گزینشی (حین اجرا):

بهترین نقطه ی آغاز موقعیتی است که الان در آن قرار دارید. از این رو با یک مدل سیستم چرخه ای (دوره ای) عملا با مدل آمیزش یافته اید. گزینه های پیش روی شما به شرح زیر است:

- پیشروی بر مبنای الگو

- تصمیم های ناشی از بازنگری

- اجرایی که هم اکنون باید آغاز کنید

- اجرای فرایند نمونه و بکارگیری نتایج آن در هدایت تغییرات استراتژیک.

- اجرای حرکتی متناسب با استراتژی های اصلی

- تعیین یک اولویت عملیاتی به عنوان اتصال در برنامه ی حرکتی حریف

- اجرای برنامه ی بازنگری حین اجرا

- تنظیم نیروها و فشارهای متناسب، طبق فرایند الگوی حرکتی

- تنظیم کارکردهای چند وظیفه ای

- هدایت تغییرات مطلوب

- برقراری هماهنگی بین کارهایی که هم اکنون در حال انجام است

- ایجاد استقرار حرکت های پشتیبان برای هر استراتژی عملی به منظور هدایت و اجرای موفق استراتژی ها

بهره گیری از رویکرد تفکر سیستمی به شما این توانایی را می دهد تا اجرای برنامه ی خود را از شرایط جاری آغاز کنید. یعنی شرایطی را فراهم کنید تا نسبت به موقعیتی که در آن قرار دارید تصمیم بگیرید. این کار به ورزشکار کمک می کند تا بدون اینکه به حرکت آسیب برسد، وارد تغییرات مطلوب شود و طبق زمان برنامه ریزی حرکت خود را تغییر دهد و عملیات جاری را هدایت کند.

برخی از روش های حرکت برای آغاز:

هنگام توجه به حرکت حریف، بهترین محل آغاز سیستم مدیریت استراتژیک شما کجاست؟ به خاطر داشته باشید، بهترین نقطه ی آغاز موقعیتی است که حریف در آن مهارت ندارد. از این رو با یک مدل آمیزش یافته که هم اکنون در آن قرار دارید، کار خود را آغاز کنید.

گزینه هایی که پیش رو دارید به شرح زیر است:

- بازنگری استراتژیک حرکت به عنوان آغاز

- پیشروی بر مبنای تصمیم های حریف

- اجرای مرحله ای که اکنون باید آغاز کنید. از قبیل: بررسی چشم انداز، اندازه گیری های موقت، برقراری ارتباط با استراتژی های اصلی، هدایت تغییر استراتژیک برای هدایت امور حرکتی.

- اجرای فرایند نمونه گیری از حرکت حریف و به کارگیری نتایج آن برای ایجاد حرکت جدید

- اجرای برنامه ی اصلی متناسب با استراتژی های حریف

- تنظیم تغییرات به وجود آمده بر موضوعات و کارکردهای چند
وظیفه ای

- برقراری تغییرات استراتژیک برای هدایت و هماهنگی بیشتر

- ایجاد و استقرار حرکت برای اجرای موفق استراتژی ها

بهره گیری از رویکرد تفکر سیستمی به شما توانایی می بخشد تا اجرای برنامه ی خود را از شرایط جاری آغاز کنید. یعنی شرایطی فراهم می کند که موقعیتتان برای شما تصمیم می گیرد. طی زمان، بدون اینکه به حرکت شما آسیب بزند وارد تغییرات مطلوب شوید.

کاربردی کردن مدیریت استراتژیک:

الگوها و روش های برنامه ریزی استراتژیک، بر مبنای تحقیق از آغاز چرخه ی حرکت می باشد. در نتیجه لازم است که همه ی گزینه های مشارکت را به تفضیل بیاموزید. این مؤثرترین روش برای هر ورزشکار است تا مدیریت استراتژیک خود را نهادینه کند. سپس با مطالعه ی استراتژی های گوناگون، سیستم های مدیریت ترکیبی متناسب با وضع سازمان حرکت را در خودش نهادینه کند. ورزشکار به عنوان بخشی از فرایند، برنامه ی حرکتی خود را مشاوره و تنظیم می کند. باید بتوانید زمان بندی و برنامه ریزی حرکت خود را با حرکت حریف مطابقت دهید و هر لحظه از حرکت را به عنوان راهنمایی برای آغاز موضوع جدید به کار بگیرید.

پشتیبانی جدی از حرکت:

اگر اجرای برنامه ی استراتژیک شما به طور واقعی برنامه ریزی نشود و میزان پشتیبانی مورد نیاز معین نگردد، به جایی نخواهید رسید. در ذیل، عناصر مورد نیاز برای پشتیبانی اجرای موفق برنامه ارائه می شود.

درگیر شدن فعال و مشارکت با حرکت حریف:

در بیشتر مواقع برنامه ی استراتژیک غالبا به این دلیل با شکست مواجه می شود که مدیریت بر حرکت به طور منظم درگیر نمی شود. اگر شما یک فرایند برنامه ریزی و تغییر موفق می خواهید، به آگاهی کامل همه ی اعضای سازمان حرکت و حمایت سیستم و مشارکت
همه ی اعضاء نیاز دارید. ورزشکاران حرفه ای باید یک نقش تعاملی در روند اجرا داشته باشند و این نقش نباید صرفا به آغاز برنامه ی استراتژیک بسنده کند. بلکه باید تمامی فرایند به پیگیری آن بپردازد.

اجرای حرکت تمرین شده:

اگر پیش از آنکه استراتژی فرایند تغییر را آغاز نمایید، بدانید به چه نوع (یا چه میزان) نیروی پشتیبانی نیاز دارید. اگر به پشتیبانی های هماهنگ کننده نیاز دارید، روند هدایت تغییر استراتژیک را لازم دارید. در اینجا حرکت یا نیرو باید از قبل تعیین شده باشد.

حرکتتان را مشاوره کنید: (مشاوره ی درونی)

ورزشکار نیازمند آن است تا به حرکت مشاوره ی توانمند و با کیفیت بدهد تا سازمان حرکت در مسیر فرایند برنامه ریزی و تغییر استراتژیک پیش برود. این موضوعی است که می تواند به راحتی برای ورزشکاران مسأله ساز و مشکل آفرین باشد. دامنه ی دانش حرکت آنقدر وسیع است که احتیاج به آموزش های خاص دارد تا نقش تسهیل کننده ها (کاتالیزر) در وقت و انرژی شما صرفه جویی کند و رسیدن شما را به نتایج مورد نظر تسریع کند.

رده بندی نسبت به شرایط:

برای اینکه هر تغییری را به طور مؤثر اداره کنید باید بتوانید شرایط و نیازها را درک کنید. از جمله این فعالیت ها عبارتند از:

- هدایت مستمر حرکت

- پیگیری معیارهای کلیدی حرکت

- نقش گردش حرکت (تنوع ارتباطات)

- رهبری و مدیریت هماهنگ کننده

- نقش تسهیل کننده ها

- شناسایی حرکت های ذی نفع و کلیدی

- سیستم بررسی های موردی

- تشخیص نارسایی های حرکت

- نقش اهرم ها در تغییر استراتژیک

برنامه ریزی حرکت:

بهترین روش برای دنبال کردن فعالیت هایی که در فرایند تغییر باید انجام شوند، آن است که یک طرح (نقشه) تهیه شود. این طرح دوره ی یک فرایند اجرایی خاص است که قابل رؤیت بوده و به آسانی پیگیری و تحلیل می شود.

شاید شناسایی مؤثرترین راه در ایجاد مشارکت و پشتیبانی از حرکت، روش مناسب (مؤثر) در تضمین موفقیت، فرایند تغییر باشد. هر چند این کار مستلزم تجربه و مهارت کافی می باشد. از این رو برای پرداختن به آن و پیش بینی لازم آماده باشید.

ظرفیت سازی:

یک نکته ی مهم دیگر در فراهم ساختن تغییر مناسب، همان است که آن را ظرفیت سازی می نامند. این موضوع به معنای فراهم ساختن رهبری توانمند در کل حرکت (سازمان حرکت) است که ظرفیت و قابلیت لازم را برای هدایت، رهبری و تکمیل فرایند برنامه ی استراتژیک داشته باشد. به خاطر داشته باشید که این تنها امتیاز واقعی رقابتی شماست. غفلت از این موضوع به منزله ی بی توجهی به فرایند تغییر است.

تلفیق اجزاء در رویکرد تفکر سیستمی:

تفکر سیستمی برنامه ریزی استراتژیک را به قطعات مجزا از یکدیگر تقسیم کرده و سپس حل مسأله ی هر قطعه را جدا از دیگر قطعات دنبال می کند. در این نوع نگرش تغییر به سرعت از حالت اولویت خارج می شود.

این رویکرد، توسعه ی سازمانی را به سمت و سویی حرکت می دهد که دست کم به سوی پیوند، تلفیق و یکپارچه سازی است.

هر چند این رویکرد به جمع آوری اطلاعات اجزاء مبتنی بر آخرین برنامه ریزی و تغییر را در یک بینش مشترک و مجموعه گرا سوق می دهد. یعنی هر دو طرف بدون پیش شرط اقدام به حرکت خود کنند.

با این رویکرد سازمان حرکت در قالب حرکت مدار و مطابق با حرکت حریف، مدل سازی می کند. این مدل برای کنترل هر نوع تغییر به منظور تناسب سیستمی و هماهنگ سازی و یکپارچگی حرکت بهره
می گیرد. برای اینکه به درستی بر استراتژیک حرکت مدیریت کنید نه تنها به برنامه ی استراتژیک نیاز دارید، بلکه باید یک سیستم مدیریت تغییر استراتژیک را به کار بگیرید تا اجرا را هدایت کند.

سه هدف مدیریت استراتژیک یعنی:

1- تهیه ی یک برنامه ی استراتژیک

2- حصول اطمینان از اجرای موفقیت آمیز آن و ایجاد تغییر

3- ایجاد حفظ و کنترل عملکرد حرکت در بلند مدت

یک سیستم مدیریت هدفمند یک رویکرد تفکر سیستمی عملی را فراههم می کند، تا روش مدیریت حرکت را به گونه ای تغییر دهد تا ویژگی های حرکت مداری به نفع خودش باشد.

کلید پیشرفت در توانمندی حرکت به نسبت حرکت حریف است. معمولا در بازآفرینی مدیریت استراتژیک از طریق اداره و کنترل تغییر حاصل می شود.

کلید دیگر موفقیت در حرکت، بازنگری بهنگام بر اساس تشخیص وضعیت در فرایند کل اجرا به سبب موفقیت کل سازمان حرکت است.

سرانجام کلید نهایی برای موفقیت حرکت، افزایش دامنه ی عملیات رهبری از جمله، مهارت های اجرا استفاده از تسهیل کننده ها و... است.

بهره گیری از رویکرد سیستمی در برنامه ریزی و اجرای حرکت به ورزشکار این امکان را می دهد تا درباره ی کلیه ی تغییراتی که نیاز دارد و برایش مفید است، به صورت استراتژیک و سیستماتیک فکر کند. بی آنکه به فعالیت حرکتی او صدمه ای بخورد.

تفکر سیتمی بر مبنای تفکری بنا شده تا سیستم، اصالتا چرخه ای و دوره ای عمل کند. به عبارت دیگر رویکرد سیستمی در مدیریت استراتژیک، ساختار چرخه ای ایجاد می کند و تکامل می یابد و به طور پیوسته به سمت بهبود و پیشرفت می رود و خودش را کنترل
می کند و توانایی (جوهر) مدل سازی دارد.

هنگام هر فعالیتی باید از خود بپرسید بر روی عوامل کم اهمیت متمرکز شوم یا معدود عوامل حیاتی لازم است؟ در حالی که بر روی استراتژی حرکت خود تجدید نظر می کنید، آن را به نحوی بازسازی کنید که با یکپارچگی کامل و در تناسب با یکدیگر، موفقیت حرکت شما را بر حریف تکمیل کند. از خود بپرسید که حرکت شما در مقایسه با بهترین عملکرد در چه وضعیتی قرار دارد. شاید باید درباره ی برخی از ظرفیت ها تجدید نظر کنید.

علاوه بر نظم و پشتکار، به تمرکز نیز نیاز دارید. شما برای تمرکز روی هر یک از بخش های فرایند به موارد زیر نیاز دارید:

- مأموریت حرکت شما چیست؟ به کدام قسمت از حرکت حریف توجه کرده اید؟

- روش های اصلی حرکت کدامند؟

- معیارهای کلیدی موفقیت کدامند؟

- سعی کنید تغییرات مورد نیاز را پیش بینی کنید.

- اولویت های عملیاتی را تنظیم کنید.

- نقطه ی تمرکز خود را در کجای حرکت حریف قرار دهید؟

- آیا برای اولویت ها مبنایی مشخص کرده اید؟

برای اجرای هماهنگ حرکت با رعایت یکپارچگی، تمرکز، انضباط و تلاش می توانید یک سیستم مدیریت استراتژیک را طراحی کنید. این سیستم به عنوان مبنایی در جهت تمرکز بر حرکت حریف اتفاق
می افتد.

بازبینی تداوم استراتژیک و انعطاف پذیری:

حرکت متلاطم حریف می تواند برای بهترین برنامه ی استراتژیک تهدید آمیز باشد. رویکرد تفکر سیستمی از بابت دوام و استمراز استراتژیک، عملیات را حفظ می کند تا در مشارکت با حرکت حریف سود ببرید.

هنگامیکه ورزشکار سیستم مدیریت استراتژیک خود را از جهات پیوستگی و استمرار و انعطاف پذیری مورد ارزیابی قرار داد و از آن مطمئن شد، اکنون موضوع حائز اهمیت پیگیری مداوم، دقت، تلفیق و یکپارچگی بخش های مختلف حرکت است.

در دنیای واقعی حرکت، نمی توان به کمال دست یافت. اما می توانیم با اطمینان بگوییم که با دنبال کردن مدیریت استراتژیک حرکت به آن کمال نزدیک خواهید شد.

پنج نکته ی کلید در مدیریت استراتژیک:

1- جهت و موقعیت حرکت را تعیین کنید

2- یک طرح (نقشه ) استراتژیک داشته باشید

3- اجرای تغییر استراتژیک

4- آیا آمادگی از نو شروع کردن دارید؟

5- آیا درباره ی چگونگی حرکت، یک نوع توسعه ی عملیاتی را فراهم کرده اید؟

اکنون باید از خود بپرسید که آیا آمادگی از نو شروع کردن را دارید؟ آیا درباره ی چگونگی حرکت با نوع توسعه، عملیاتی را طراحی کرده اید؟ در مورد شیوه های مختلف زنجیره ی حرکت فکر کرده اید؟ هماهنگ سازی دو استراتژی مختلف در کجای رشد یا تنزل حرکت قرار بگیرد.

چک لیست عملیاتی:

1- انجام چه حرکتی را می توانید ادامه دهید؟

2- چه حرکتی را باید بیشتر انجام دهید؟

3- چه حرکتی را باید کمتر انجام دهید؟

4- آیا بر این باورید که حرکت شما به خوبی کار می کند؟

5- فرصت ها و تهدید های حرکت شما کدامند؟

6- تجمیع و بالا بردن توانایی های حرکت کدامند؟

7- آیا رهبری حرکت شما به طور جدی در پی مشارکت و همکاری همه ی اجزاء است؟

8- آیا توسعه ی مهارت های حرکت، همواره اولویت های اصلی شما تلقی می شود؟

9- به حریف نزدیک شوید، (ببینید، لمس کنید، احساس کنید) و رو در رو بر مبنای مشخصی عمل کنید.

10- از نیازها و خواسته های حریف آگاه شده اید؟

11- از دیدگاه حریف، موقعیت روشنی برای خود ترسیم کرده اید؟

12- آیا بر فرایند کار تمرکز کرده اید و با توجه به نیازهای حریف، سازمان حرکت را اصلاح کرده اید؟

13- آیا حریف را به رفتارهای قابل پسند ترغیب کرده اید؟

14- آیا تمام  فرامین حرکات حریف را شناسایی کرده اید؟

15- آیا در شیوه ی مدیریت حرکت مداومت و انضباط را بکار
می گیرید؟

16- آیا سه مرحله ی، طراحی، اجرا و فضاسازی حرکت را در نظر دارید؟

17- آیا از روبرو شدن در شرایط سخت ترس دارید؟

18- آیا در اجرای حرکت در پی کارایی بالا هستید؟

19- اجزاء و رُخدادهای منفرد و متفرق کدامند؟

20- کدام یک از اجزاء حرکت را می توانید از یکدیگر جدا کنید؟

21- آیا تفاوت میان برنامه ی استراتژیک و مدیریت استراتژیک را به خوبی درک کرده اید؟

22- آیا فرایندهای حرکت را به صورت رُخداد مجزا می بینید یا یک سیستم؟

23- چه چیزی در حال تغییر است که شما باید آن را لحاظ کنید؟

24- آیا با برخی از حالات حرکت آگاه هستید؟

25- آیا پلکان حرکت را به عنوان بخشی از فرایند مدیریت استراتژیک در نظر می گیرید؟

26- واحد اصلی پشتیبانی حرکت شما کدام است؟

27- چشم انداز شما نسبت به آینده ی حرکت چیست؟

28- هم اکنون اولویت شما کدام است؟

29- استراتژی اصلی برای جهت گیری آینده کدام است؟

30- آیا ظرفیت سازی حرکت خود را آغاز کرده اید؟

31- چگونه حریف را بررسی محیطی می کنید؟

32- آیا انعطاف پذیر و در عین حال منتظر فرصت هستید؟

33- چگونه با حرکت حریف درگیر می شوید؟

34- حرکت های خوب یا بد حریف کدام اند؟

35- آیا حرکت شما با حرکت حریف تناسب دارد؟

36- در آینده به عنوان نتیجه ی مأموریت، چه چیزی نصیبتان
می شود؟

37- در مقابل فعالیت شما، حریف به چه چیزی توجه کرده است؟

38- اقدامات شما برای دوام بخشیدن به حرکت کدام است؟

39- آیا نیروی حرکت دهنده ی حرکت خود را تعیین کرده اید؟

40- برای اندازه گیری حرکت خود چه معیاری دارید؟

41- آیا از طریق فرایند موازی، معیارهای کلیدی را شناسایی
کرده اید؟

42- آیا اشکالات موفقیت حرکت خود را رفع کرده اید؟

43- آیا هماهنگ کننده ای برای کل معیار حرکت موجود است؟

44- آیا تجزیه و تحلیل کاملی نسبت به وضعیت حرکت دارید؟

45- آیا قابلیت های حرکت خود را به وضوح تعریف کرده اید؟

46- آیا می دانید در حال حاضر، کل حرکت چقدر در اختیارتان است؟

47- آیا نسبت به جهت گیری حرکت کاملا روشن هستید؟

48- آیا می دانید، سازمان حرکت شما در کدام مرحله از چرخه ی حرکت قرار دارد؟

49- آیا نسبت به سودآوری حرکت فعالیت می کنید؟

50- وضعیت فعلی حرکت چگونه است؟

51- بهنگام ارزیابی وضع موجود، بهترین روش حرکت کدام است؟

52- با دقت قابلیت های اصلی حرکت را مشخص کرده اید؟

53- مرحله ای از چرخه ی حرکت را مشخص کرده اید؟

54- در تجزیه  تحلیل حرکت بر سودآورترین واحد اجرا، اطمینان حاصل کرده اید؟

55- ارزیابی ارزشهای درونی و بیرونی حرکت را در آینده تعریف کرده اید؟

56- آیا برای پُل زدن بر استراتژی موجود، اقدامی انجام داده اید؟

57- آیا برای نواسانات تغییر آمادگی لازم را تدارک دیده اید؟

58- آیا هر یک از استراتژی های اصلی شما، اقدام عملیاتی مربوط به خود را دارد؟

59- امتیاز حرکت رقیب کدام است؟

60- اطمینان دارید که برای هر تغییر ریتم ویژه ای تدارک دیده اید؟

61- آیا استراتژی های چند وظیفه ای تدارک دیده اید؟

62- آیا سطح مخاطرات حرکت را مورد قضاوت قرار داده اید؟

63- آیا به بافت مجموعه ی حرکت تمرکز کرده اید؟

64- آیا برای حرکت خود سیستم مستمر تدارک دیده اید؟

65- آیا استراتژی های اصلی خود را اولویت بندی کرده اید؟

66- در هدایت و تسلط بر تغییر استراتژیک، مهارت شما در چه حدی است؟ به ارتقای سطح چه مهارتی نیاز دارید؟

67- چگونه می توانید سیستم عملکرد حرکتی خود را متحول کنید؟

68- اطمینان حاصل کنید که ساختار تغییر به موفقیت شما کمک
می کند؟

69- در یک تغییر ساختاری، فراز و نشیب حرکت چه سرانجامی دارد؟

70- چگونه سیستم بررسی محیطی ایجاد می کنید؟

71- چگونه از تغییر فشار در حرکت بهره می گیرید؟

72- چگونه نقطه ی تمرکز و اثربخشی فرایند موجود را مدیریت
می کنید؟

73- آنچه را انجام دهید که نتیجه می دهد، این کار چگونه حرکت حریف را در اختیارتان قرار می دهد؟

74- آیا مطمئن هستید حرکتی متناسب با حرکت حریف انجام داده اید؟

75- آیا یکی از استراتژی های سیستمی را متناسب با حرکت یافته اید؟

76- چگونه از اهرم های حرکتی استفاده می کنید؟