انتشارات دوقلوها
کتاب کودکانتشارات دوقلوها
کتاب کودکمدیریت ساماندهی حرکت
به نام خدا
مدیریت ساماندهی حرکت
نویسنده: عبدالله یزدانی
سر شناسه : یزدانی، عبدالله، 1353-
عنوان و نام پدید آور : مدیریت ساماندهی حرکت / نویسنده، عبدالله یزدانی.
مشخصات نشر : ورامین: انتشارات دوقلوها، 1394.
مشخصات ظاهری : 49 ص.
شابک : 100000ریال9–35–6432-600–978
وضعیت فهرست نویسی : فیپا
موضوع : حرکت آموزی
رده بندی کنگره : 1394 4 م 4ی/ 452 GV
رده بندی دیویی : 86/372
شماره کتابشناسی ملی : 4032268
ناشر: دوقلوها
نویسنده: عبدالله یزدانی
چاپ اول: 1395
شمارگان: 1000
شابک: 9- 35- 6432- 600 - 978
قیمت : 4000 تومان
همه ی حقوق محفوظ است
مقدمه ...............................................................................5
فصل 1..............................................................................7
مفهوم مدیریت حرکت............................................................7
مدیریت علم حرکت...............................................................7
گرایشات حرکت...................................................................8
ویژگی های مدیریت...............................................................9
انتخاب و ساختار...................................................................9
مدیریت حرکت و نامگذاری.....................................................11
مفهوم رایج حرکت................................................................12
فصل 2..............................................................................13
هدف گذاری چیست...............................................................13
چگونه در حرکت مشارکت کنید................................................13
کارشناسی بنای مشارکت.........................................................13
ساماندهی حرکت مبنایی برای مشارکت......................................14
هدف گذاری از طریق مجموعه های حرکتی................................14
فصل 3...............................................................................17
نقشه و تجربه.......................................................................17
نقشه ی اساسی......................................................................17
دامنه ی حرکت.....................................................................17
نقشه های سازمانی حرکت.......................................................17
ایجاد زمنیه ی مشارکت در کل حرکت........................................18
حرکت چگونه بنا می شود؟......................................................18
ماهیت اصلی حرکت..............................................................18
ابعاد فرایند حرکت.................................................................19
فصل 4...............................................................................21
اجرای حرکت چگونه است......................................................21
هدف از فرایند مدیریت...........................................................21
هدف های سوای عملکردها.....................................................23
مقصود به مثابه ابزاری برای کشف حرکت.................................24
هدف مدیریت حرکت.............................................................26
هدف و فرایند مدیریت حرکت..................................................27
اقدام در تحلیل چیست.............................................................27
فصل 5...............................................................................29
بر حرکت چه می گذرد...........................................................29
مدیریت به مثابه پیگیری اهداف.................................................29
اجرا به مثابه حل مسأله...........................................................29
همراه با الگوی حرکتی...........................................................30
به چالش کشیدن حرکت...........................................................30
مرتبط ساختن الگو با عمل.......................................................30
چهارچوب حرکت.................................................................31
اجرا و چهارچوب.................................................................31
ارزشیابی در فرایند حرکت......................................................32
ارزشیابی بازتابی..................................................................32
تحلیل بخشی از حرکت...........................................................33
فصل 6...............................................................................35
مسائل دیگر.........................................................................35
مدیریت حرکت به معنای خط مشی............................................35
خط مشی مدیریت حرکت........................................................35
خط مشی راه کارهای دیگر.....................................................36
خط مشی سازمان حرکت........................................................37
سه
شیوه متفاوت برای ترسیم فرایند خط مشی مدیریت حرکت....37
مدیریت حرکت.....................................................................38
فصل 7...............................................................................41
اجرای متفاوت......................................................................41
عناصر فعال در حرکت..........................................................42
انواع فعالیت های حرکتی........................................................43
نقش های مدیریت حرکت........................................................43
فعالیت حرکت و سیاست گذاری................................................44
فصل 8..............................................................................45
حرکت مفهوم و شیوه ی عمل...................................................45
معنای حرکت.......................................................................45
شور و شوق........................................................................45
نظریه و عمل در حرکت.........................................................46
سازه های حرکت..................................................................46
ابزارهای تحلیلی...................................................................46
سازه های حرکت..................................................................47
مقدمه در این کتاب، مفهوم مدیریت حرکت،
ارزش های خاصی را به حرکت می دهد. مدیریت حرکت نمایش اقدام به صورت پیکربندی شده ی
جمعی با هدف های شناخته شده و مشخص است به طوری که به صورت پایدار و قابل پیش بینی
درآیند و به این هدف ها قدرت قانونی و مشروع می دهد. بدین سان، مفهوم مدیریت حرکت، هم
عمل را توضیح می دهد و هم به آن اعتبار می دهد. آنچه را ورزشکاران انجام می دهند
توضیح می دهد و آنچه برایشان مناسب تر است را ارائه می دهد. بنابراین مدیریت حرکت
به منزله ی درک شیوه ای است که ورزشکار برای شکل دادن فعالیت بکار می گیرد. اما
برای تحلیل گران (مشاهده گران) نیز مفهومی رایج است. آنان به عنوان شیوه ای برای
بازبینی فعالیت سازمان یافته این مفهوم را بکار می گیرند. مفهوم مدیریت حرکت به ما
این امکان را می دهد که بدانیم در چه مرحله ای، چگونه به اقدام عملی شکل دهیم و در
این فرایند، اندیشه ی معتبر چه هدفی را دنبال می کند. یعنی، مدیریت حرکت به مثابه
یک فرایند پرسش و پاسخ در نظر گرفته می شود. امروز، مطلب خاصی به عنوان مدیریت
حرکت وجود ندارد. طبیعی است که خواننده بپرسد چه نیازی با این عنوان است. این کتاب مدیریت حرکت مفهومی است که گستره ی
وسیعی از فعالیت های حرکت را تحت پوشش قرار می دهد. مدیریت حرکت صرفا شیوه ای خنثی
در اجرا نیست، بلکه شیوه ی توجه به حرکت های معینی است. این کتاب برای ورزشکاران و همچنین
مشاهده گران (مربیان) نگاشته شده است و دامنه ی گسترده ای از حرکت ورزشکاران را
خطاب قرار می دهد. ورزشکارانی که به رشته ای خاصی (مثل کشتی) علاقمندند و می
خواهند بدانند که مدیریت حرکت به چه معنا است و چگونه ارائه می شود. بنابراین بهتر است این اثر را
مقدمه ای بر نوع خاص از مدیریت حرکت در نظر بگیرید. واژه ی مدیریت حرکت در گستره ی
وسیعی از زمینه های مختلف فعالیت بکار می رود. نظام های حرکتی مختلف با روش های
متفاوت و پوشش دادن به انواع سبک های حرکت است. فصل 1 مفهوم مدیریت حرکت این مفهومی است که بر فهم ورزشکار
از شیوه های اجراهای غالب است. به نظر می رسد هر ورزشکاری قصد دارد، قریب الوقوع
کار خاصی انجام دهد. در عملکرد مدیریت حرکت این واژه به معنای اقدامات و تعهدات هر
ورزشکار در حوزه ی فعالیت ورزشی است. به نظر می رسد که مدیریت حرکت
بیشتر به شیوه ای آینده نگر عمل می کند تا حال نگر. نسبت به آنچه ورزشکار باید در
لحظه ی بعد انجام دهد علاقه نشان می دهد تا اینکه آنچه اکنون در حال اجرا است.
مفهوم فرایند حرکت به چه میزان مفروض پنداشته شده است. باید حرکت را به مثابه شیوه
ای برای بکارگیری قدرت اجرا درباره ی مسائل حرکت دانست. اقدام ورزشکار نسبت به
عرصه ی تعریف شده ای از عمل. اما مدیریت حرکت به چیزی فراتر از
تصمیمات اتخاذ شده توسط ورزشکار اشاره دارد. توصیف چیزی به عنوان مدیریت حرکت بدان
معنا می دهد که بر آن اهمیت خاص قایلیم. این بحث مختصر حالی از آن است که
مدیریت حرکت همیشه و همه جا در زمینه های مختلف به معنای واحدی بکار می رود و به
بررسی معنادار حرکت می پردازد. آنگاه می کوشد درک بهتری در مفهوم گسترش حرکت داشته
باشد. مدیریت علم حرکت: می توان بحث حرکت را بر پایه ی سه
مشخصه مفروض قرار داد: 1- انسجام 2- سلسله مراتب 3- هدفداری انسجام حاکی از این فرض است که همه
ی اجزای حرکت یک اقدام با هم تناسب دارد و اجزایی از کل سازمان یافته و نظام واحدی
را تشکیل می دهند. برای همین مدیریت علم حرکت باید به چگونگی هدایت این نظام (یا
به نحوه ی هدایت آن) بپردازد. انواع حرکت ها یا دغدغه ها و توانمندی های مختلف در
فرایندی (کشمکشی) که طی آن حرکت های مختلف می کوشند هر یک از فعالیت هایی را به
شیوه ای شکل بدهند که چشم انداز خاص آنان را می نمایاند. فرض دوم سلسله مراتب است: اینکه فرایند حرکت به بخش
هایی تمرکز دارد که در رأس حرکت قرار دارند و دستور اصلی را صادر می کنند. اما هر
کدام ساز خود را می زنند و هر جزء مانند نوعی دستگاه اعصاب مرکزی نحوه ی اقدام را
تصویب و آن را به اجرا فرض سوم هدفداری است: اینکه باید حرکت را به
مثابه پیکری در نظر گرفت که هر کدام بخش های دیگر را پیگیری می کنند و هدف های خاص
را می فهمند. می توان این مسائل را بر حسب زمان، تغییر داد و مسائل و راه حل آنها
را فهمید. ورزشکار مدیریت حرکت را در نظر می
گیرد و حرکت چیزی است که ورزشکار تصمیم می گیرد انجام دهد. از این رو حرکت باید
همگانی باشد. اصلاح حرکت عمومی بر پایه ی نظام سلسله مراتبی است که باید این کار
با اقتدار انجام شود. این کار با شیوه ای زیرکانه و با جانشینی زیر مجموعه های
فرعی انجام می گیرد. گرایشات حرکت: چنانچه گرایش بر این باشد که حریف
چه اموری را انجام می دهد. تنها مسأله این است که به چه شیوه ای این مهم را به سرانجام
برسانید. در اجرای حرکت به نظر می رسد که مدیریت حرکت بیشتر در جایی استفاده می
شود که می خواهید عملکرد حرکتی حریف را به چالش بکشید. در اینجا نه تنها عملکرد
حرکتی حریف را توصیف می کنید، بلکه آنچه را توجیح می کنید، آن را استقرار می دهید.
در این مرحله می توان مشاهده کرد
که مدیریت حرکت می تواند به معنای مجموعه ای از هدف های فعالیت یا اصول راهنما
نباشد، بلکه صرفا استاندارد کردن و تصریح عملکرد باشد. به بیان دیگر باید دانست که
حرکت های ذی نفع کدام قسمت ها هستند و چه می کنند؟ همچنین نگاهی به جلو خواهد
انداخت (کجا می خواهید بروید؟) ویژگی های مدیریت: مدیریت واژه ای است که به روشنی به
شیوه های متنوع و در سطوح گوناگون به کار می رود. در شیوه های بکارگیری این واژه
سه عنصر اصلی را می توان مشاهده کرد: 1- قدرت اجرایی 2- کارشناسی حرکت 3- ساماندهی حرکت پیش از همه اصل حرکت بر اساس نظام
سلسله مراتبی در حوزه ی خاص اعمال می شود. این امر حاکی از آن است که مدیریت حرکت
مستلزم دانش درباره ی مسأله و راه حل آن است. از این منظر مدیریت حرکت در حل
ماهرانه ی مسأله پیش می آید که آیا این حرکت مؤثر است یا خیر؟ و این سؤال عرصه ی
تخصصی دیگری از ارزشیابی سیاست را ایجاب می کند. سرانجام مدیریت حرکت بستگی به نظام
انسجام دارد. تصمیم گیری امری دلبخواهی و هوا و هوسی نیست. تابع کاربرد کلی قاعده
ای شناخته شده است. به این ترتیب مدیریت بر حرکت، رفتار ورزشکار را محدود می سازد.
در همین حال، آنان را از الزام انتخاب رها در این بستر، سر چشمه ی عمده ی
دشواری مسأله انسجام عرصه های مختلف مدیریت بر حرکت است. هر گونه نابسامانی از
مسائل عمده ی حرکت و بخش زیادی از فعالیت حرکت متوجه ی راه کارهای مختلف است. این
گفته که قدرت اجرایی، کارشناسی و سازماندهی از ویژگی های مدیریت حرکت است. به این
معنا نیست که این هر سه یکسان و در همه ی جهات این فرایند وجود دارند. در واقع،
ممکن است این خصوصیات با هم در ستیز هم باشند. انتخاب و ساختار: تا اینجا از مدیریت بر حرکت به
مثابه انتخابی آگاهانه صحبت شد. یقینا تصمیم گیری کار ورزشکار است و حریف هم
وظایفی دارد که به آنچه باید انجام دهد فکر می کند و زمانیکه تصمیمی اتخاذ کرد، آن
را انجام می دهد. اما تنها این نمی تواند تحلیل مناسبی از فرایند حرکت باشد. پیش از هر چیز، گاهی تقسیم اقدامی
مشخص از یکسو و اقدام با شیوه و روشی خاص می باشد. شرح جزئیات بماند برای بعد. به
نظر آنچه مدیدریت می نامند می تواند به
روشنی بر اساس تصمیم مجری فن باشد. اما منشأ آن ممکن است در عمل حریف باشد. آنچه
به راحتی و به شیوه ای نظام مند قابل اجرا است، آنچه مؤثر است، آنچه با انتظارات
حریف سازگار است، ممکن است الگویی از طرف حریف باشد. اما توصیف آن به عنوان تصمیم
مستلزم بسط معنای این ویژگی ها است. به هر حال، برخی استدلال می کنند
که اتخاذ هر تصمیمی سرآغاز هر نوع فعالیتی است. در صورتی که فهم پیامدهای چنین
تصمیمی است. هنگامیکه مجری حرکتی هستید باید بتوانید از آن مراقبت کنید، به این
دلیل، برخی استدالال می کنند که مدیریت حرکت را نباید در قالب قصد و نیت فهمید،
بلکه بر حسب تعهدات قابل فهم است. من الگوی حرکت را به معنی الگوی
تخصیص حرکت ها در پاسخ آنچه انتظار می رود با توجه به چالش های به وجود آمده می
دانم. ادعا می کنم که همه با چنین معنایی موفق اند. اما من هدف ها، نیت ها، اصول،
تصمیمات، هدف های ویژه یا همه ی آنها را به مثابه شاکله ی ساختار کم حرکت می دانم
که به دنبال کاربرد مناسبی برای اصلاح حرکت است. از این منظر، نمی توان مدیریت بر
حرکت را صرفا به صورت هدف های کاملا تعیین شده در نظر گرفت. بلکه باید آن را احساس
شیوه ی الگو بندی فعالیت در میان دامنه ی گسترده ای از فعالیت دید. به البته، بیان هدف مدیریت یکی از
شیوه های مهم اختصاص منابع حرکت است. اما ممکن است کافی نباشد و یقینا تنها راه
نیست. در اینجا نوعی الهام در مفهوم
مدیریت حرکت می توان دید: تنشی بین انتخاب و ساختار. توصیف مدیریت حرکت به عنوان
تعیین بنابراین تقاضا برای تصمیم گیری از
نظام موجود، تعهداتی بر اساس انتخاب های حریف بنا شده است. این نکته در اینجا مطرح
نیست که ساختار مانع انتخاب می شود. دو بعد حرکتی هر دو ورزشکار ارتباط ناگسستنی
با یکدیگر دارند. اتخاذ مدیریتی که به هدف شکل بدهد، لازم است. اگر بتوانید اقدام
جدیدی بر ضد هر عمل اعمال کنید، انتخاب نو ساختار موجود را به چالش می کشد و اجرای
همین ساختار، فرصت ها را محدود می کند. پس در هر فرایند حرکت، تنشی ساختاری بین
این دو به وجود می آید و در نتیجه ابهامی قابل توجه حاصل می شود. مدیریت حرکت و نامگذاری: مدیریت حرکت واژه ای است که صرفا
عمل را توصیف نمی کند بلکه به آن شکل می دهد. آنچه را می بینیم نامگذاری می کند تا
بتوانیم، آن را به شیوه ای خاص به عمل در آوریم. اظهار این نکته که بعضی از قسمت
های حرکت را پیش از قسمت های دیگر برجسته تر می سازد و این تفکر را به وجود می
آورد که فعالیت های مختلف باید با همدیگر هماهنگ شوند و به سوی یک مقصد مشخص هدایت
شوند. درهمین حال، توجه به سایر قسمت های
حرکت الزامی است. هنگامیکه شیوه ی خاصی برای شکل دادن به ذهن بکار می رود، شیوه
های دیگری مربوط به سیاست شخصی و مدیریت یا راهکار(استراتژی) نظام می یابد. تمایز
بین حرکت ها و مبارزه و بین بعضی نقاط و اجزاء با یکدیگر رواج می یابد. بسیاری از
این برایندهای حرکت به شیوه ای مؤثر و کارآمد پیکره ی حرکت را تقویت می کنند. یعنی
بعضی از قسمت های حرکت دارای قدرت قانونی
تعیین سرنوشت هستند که مفهوم رایج حرکت: مفهوم رایج حرکت به این معناست که
اجرای حرکت به مقصود خاص می باشد. اهمیت چنین کاری بدان معناست که شیوه ی عمل را
به چه روشی شکل می دهد و مفهوم مدیریت در این مهم چه نقشی دارد. فصل 2 هدف گذاری چیست؟ ورزشکارانی که اجرای حرکتی را هدف
گذاری می کنند، سرخود تصمیم نمی گیرند، بلکه هدف گذاری خود را با توجه به علایق
حریف می سنجند. اما با چشم اندازی نسبتا متمایز. در این مرحله بهتر است بخشی از
قسمت های حرکت را به تعلیق بیندازید. چگونه در حرکت مشارکت کنید؟ مناسب ترین نقطه ی آغاز برای
اجراهای مختلف چیست؟ همچنین شایان توجه است که این جریان می تواند دو سویه باشد.
ورزشکار مقتدر ممکن است بکوشد حرکت خود را تحمیل کند. اما حریف مقابل سعی می کند
در حرکت خلل ایجاد کند. به این منظور، باید بتواند به ساختار اقتدار اشراف داشته
باشد. کارشناسی بنای مشارکت: نخستین پرسشی که در اینجا پیش می
آید به نوع کارشناسی و نوع رابطه بین حرکت
ها مربوط است. دفاع یا حمله امری کلی و رها نیست، بلکه مقدم و مؤخر مشخص دارد.
بنابراین ورزشکار به دنبال ارتباط مؤثر و نیرومند در حرکت است و این ارتباط دو سویه است. پاسخ به حرکت حریف و محافظت از آن
به صورت دایره ای خواهد بود. در این حالت ورزشکار سعی می کند انتظارات حرکت را
بهتر درک کند و به این امید در فرایند حرکت پیروز شود. در نتیجه تخصص به شیوه ی مهمی برای
سازماندهی فعالیت های حرکت تبدیل می شود. ورزشکارانی که به عرصه ی مشخصی از حرکت
علاقمندند، دانش ویژه در اینباره کسب می کنند و به تدریج با این دانش آشنا می
شوند. اما نمی توان فرض کرد که درباره ی هر مسأله ی حرکت عرصه ی روشنی از کارشناسی
مربوط به آن وجود دارد. عرصه های مختلف کارشناسی ممکن است شیوه های متفاوتی برای
پرداختن به مسأله ی واحد داشته باشد. بنابراین نحوه ی شکل دادن و تعریف مسأله ی
حرکت با عکس العمل حریف ارتباط نزدیک دارد. ساماندهی حرکت مبنایی برای مشارکت: دغدغه ی حرکت اجرای فعالیت سازمان
یافته و قابلیت پیش بینی آن است. معمولا این مسأله را نظارت درون حرکتی می
پندارند. چگونه اطمینان حاصل کنیم، مشارکت در رأس سازمان اجرا قرار دارد. شاید
اجرا آنقدر کفایت نکند که قابل پیش بینی باشد و شاید مجبور شوید خود نیز نوعی
سامانه به وجود آورید. از همین رو چگونگی کارکرد و حرکت تعیین خواهد کرد که هر
ورزشکار چه نوع هدفگذاری را دنبال خواهد کرد. هنگامیکه به فرایند حرکت در میان
سازمان می نگریم، این نیاز به ایجاد نظم بازهم آشکارتر می شود. همینطور، با محاسبه ی تقسیمات حرکت توان پیش
بینی باز هم افزایش می یابد، اما پیشگویی حرکت، بستگی به انضباط حرکت و تعداد
دخالت های چالشی خواهد داشت. پس تعجبی ندارد که بخش قابل توجهی
از فعالیت های حرکتی به ایجاد حفظ نظم در فرایند حرکت معطوف شود، این مسأله بیشتر
نوعی چانه زنی به نظر می رسد تا تصمیم گیری و این به زمینه های مشترک توجه دارد که
می تواند ورزشکار را به هدف نزدیک تر کند. همچنین هدف گذاری از طریق مجموعه های
حرکتی: در بسیاری مواقع، ارتباط میان
اجزای حرکت بر پایه ی نقش هایشان سازماندهی می شوند. یک راه حل، ایجاد ارتباط
هماهنگ بین این عوامل است. این گروه های حرکتی مختلف در می یابند تا چه اندازه می
توانند از یکدیگر حمایت کنند. همچنین به تشکیل کارگروهی کمک می کنند که دلیل وجود
آنهاست. در واقع ورزشکار به شناسایی و تحلیل نقاط شکننده اقدام می کند. اما
زمانیکه سرخود عمل کند، جنبه های مختلف این فرایند را ضعیف می کند. یعنی گره حرکت
تضعیف لازمه ی هر اقدام جمعی نوعی فهم
متقابل است و شیوه ی اجرای حرکت با یکدیگر این فهم را تقویت می کنند. اجرای خوب را
ورزشکاری انجام می دهد که حرکت های دو طرف را می شناسد و آنها را به اعتدال می
رساند. در اینجا نمی توان نشانه های جهل و بدفهمی و ستیز یافت. در این صورت به
نسبتی که ارتباط متقابل وجود دارد، حرکت پایه شکل می گیرد. این تصور توجه ما را به دانش مشترک
جماعت ورزشکار معطوف می دارد. آگاهی مشترک آنان درباره ی عرصه خاصی از حرکت است که
آنها را به جلو می برد. این آگاهی مشترک می تواند شیوه ی نوینی از فهم حرکت باشد.
این نکته بدان معنا نیست که همگی بر سر آنچه در این باره باید کرد اتفاق نظر دارند
و مجبور نیستند همدیگر را به حرکتی متقاعد کنند. اما این عناصر با یکدیگر ناهمساز
نبوده و هیچ دلیلی وجود ندارد که همدیگر را نفی کنند، یعنی هر دو ورزشکار در
مبارزه بر سر قدرت بسیج می شوند. یادآوری این نکته مهم است که این
اصطلاحات اساسا استعاری است و برای کمک به فهم پیچیدگی فرایند حرکت ارائه می شود.
این واژه ها توجه ما را به شیوه های خاص متمرکز و به سوی ابعاد گسترده و متعادل
فرایند حرکت به شیوه های خاص معطوف می سازد که متمایز با منظر خطی و پلکانی است که
اساس بسیاری از عملکردها است. اما اینها (اجزای حرکت) سازهایی هستند که در یک
ارکستر بزرگ یکدیگر را حذف می کنند. اما اینکه تصور هر طرف در مسأله ی حرکت نفعی
دارد و لزوما در تصمیم گیری ها هر کدام گاهی نقش بالا و گاهی نقش پایین را ایفا می
کنند. بلکه هر دو طرف در حل مسأله ی حرکت مشارکت دارند و به شکل دادن حرکت کمک می
کنند. همچنان که هر کدام چشم اندازهای متفاوتی درباره ی حل مسأله دارند، به این
اعتبار هر دو طرف (مشارکت کنندگان) متقابلا نقشی سازنده دارند. هر کدام از جایی از حرکت را تقویت
می کنند و یا برعکس اما اینکه تصمیم گیرنده کیست؟ یا مسأله ای که به آن می پردازد
چیست؟ اینها در فرایند حرکت شکل می گیرند. فصل 3 نقشه و تجربه اصل روشنی است که مدیریت در حرکت،
رأس تعیین می شود و گسترش می یابد. اما زنجیره ی اقتدار واحدی وجود دارد و تصمیمی
شفاف که فعالیت از آنجا جاری می شود. تجربه ی فرایند حرکت کمی پیچیده تر
است. اینجا یکی از معضلات حرکت پیش می آید. این واژه را می توان به معنی گسترده اش
برای تمامی فرایندهای حرکت بکار برد که به آنچه سازماندهی می کند، شکل می دهد. اما
برای فهم تمام اینها بهتر است فرایندی را بشناسیم که آنها را پدید می آورد و به آن
معنا می دهد. نقشه ی اساسی: راه حلی آسان در میان نیست. باید
دریابید که برای فهم حرکت لازم است بیش از یک سو توجه داشت. باید دانست که اجزای
حرکت چه ویژگی هایی دارند و به چه میزان می توانند در شکل دادن به فعالیت حرکتی
نقشی فعال داشته باشند؟ کدام اجزاء جزئی از ساختار دامنه ی حرکت: چون دامنه ی حرکت بسیار گسترده
است، آسان تر است که با اجزای تصمیم گیرنده آغاز کنیم و سپس دامنه را گسترده تر
سازیم. ممکن است تعیین هدف های حرکت به شما کمک کند و سپس از خود بپرسید چه قسمت
های دیگر را در حرکت دخالت دهیم. نقشه های سازمانی حرکت: هر فن به بخش های تخصصی تقسیم می
شود. در سطوح مختلف حرکت لازم است توجه شود. باید فهمید قدرت در کدام قسمت ها
تمرکز یافته است. معمولا نوعی پراکندگی قدرت در سطوح مختلف حرکت پراکنده شده است
که به تدریج در یک نقطه تمرکز می شود. اما مجموعه ی حرکت از خودگردانی عملیاتی
قابل توجهی برخوردار است. ایجاد زمنیه ی مشارکت در کل حرکت: چون فرایند حرکت بسیار پراکنده
است. می توان جماعت حرکت را شناسایی کرد که چگونه با همدیگر همکاری می کنند. رأی این امر، پوشش نهادینه شده و
متنوعی است و از منطق خاص برخوردار نیست. آنچه ثابت است اینکه مجریان فن در
مناسبات پایدار در سراسر قلمرو حرکت سازمانی ایجاد می کنند و می کوشند این مناسبات
از ساختار رسمی برخوردار شود تا بتوان از آنها برای ایجاد تنوع و خلاقیت استفاده
کرد. حرکت چگونه بنا می شود؟ به نظر می رسد مدیریت حرکت معنای
چندی دارد. بستگی دارد قدرت، تخصص و نظم و اینکه اجزای حرکت بتوانند به چیزهایی
نسبتا متفاوت رجوع کنند. به طور کلی هر فن زیر پوشش برخی
مزایای نظام یافته تغییر جهت و یا تغییر هویت می دهد. این امر بدان معنا است که
لازم است به ماهیت اصلی حرکت: هنگامیکه به دنبال مدیریت حرکت می
گردید، بستگی دارد تا چه اندازه به مسائل حرکت اشاره داشته باشید. اما خوب است به سه سطح حرکت توجه
شود: 1- سطح درونی: این سطح موضوعات حرکت را
به روش عملیاتی درک می کند. بلکه آنچه می کند، چگونگی سازماندهی آن و موضوعاتی که
بدان مربوط است. 2- سطح کارشناسی: این امر ایجاد رابطه میان
حرکت ها را بررسی می کند. این رابطه ها می تواند از ثبات نسبی برخوردار باشد و به
میزانی که این رابطه ها ثبات داشته باشند، تحلیل آنها به عنوان الگویی شبکه ای
لازم است. 3- سطح چالش: باید توجه داشته باشید هیچ
مرزبندی ثابتی بین سطوح مختلف حرکت وجود ندارد. ابعاد فرایند حرکت: تا اینجا دامنه ی نسبتا گسترده ای
از کاربردهای حرکت را در معناهای مختلف با تمامی مجموعه ی ترتیبات، ادراکات،
تمهیدات، مراقبت ها و رابطه ی بین آنها بررسی کردیم. اما این همه تنوع برای چیست؟
دلیلش این است که حرکت دو بعد دارد، عمودی و افقی و کاربردهای مختلف به ابعاد
مختلف مربوط می شود. در بعد عمودی مدیریت حرکت به صورت
انتقال تصمیمات به سمت بالاست. چرا که مسیرهای مجاز برای اقدام به منزله ی درختی
است که شاخه های فرعی زیادی دارد که هر کدام ارزش های حرکت را به حداکثر می رساند.
این بعد بر اقدام اجرایی تأکید دارد. بر انتخاب عقلی و نیروی قدرت مشروع وبه
توانایی در اتخاذ تصمیات مربوط می شود. بُعد افقی به مناسبات بین حرکت ها
در سازمان های حرکتی مختلف توجه دارد. این بُعد توجه خود را به مرزهای سازمانی
درون حرکت معطوف دارد. به ماهیت ارتباط بین حرکت ها و چگونگی تشکیل و حفظ آنها و
به تفسیر ورزشکار در فهم مسائل حرکت می پردازد. این دو بُعد دو شق متفاوت نیست.
برعکس هر یک می خواهد دیگری را پشتیبانی کند. اجرای تصمیمات مستلزم همکاری و تفاهم
در بُعد عمودی اعمال می شود. اما این دو بُعد پاسخ های متفاوتی به این سؤال می
دهند که هر حرکت چگونه دوام می یابد؟ این هر دو بُعد اجزای فرایند
مدیریت حرکت می باشند. بنابراین این امر بدان معناست که حرکت یک
هدف متحرک می باشد و از فرمول خاصی تبعیت نمی کند. فصل 4 اجرای حرکت چگونه است؟ حرکت را با دنبال کردن هدف ها می
فهمیم. مدیریت حرکت همان چیزی است که می خواهیم بدست بیاوریم. مطمئنا فن رشته ای
از حرکت های هدفدار است. اساس تعریف مدیریت حرکت را تشکیل 1- تعیین هدف: نخستین پرسش همان است که
هدف چیست. از این منظر هر تصمیمی هدف را تعیین می کند. اما به شرط اینکه هدف هایی
را که می خواهید بدان ها نایل شوید به صورتی شفاف ارائه دهید. 2- انتخاب مسیر اقدام: پس از آنکه مسیر حرکت
شفاف سازی شد به انتخاب مسیر اقدام برای تحقق این اهداف مبادرت کنید. 3- اجرای مسیرهای اقدام: هنگام اجرای اقدام، فرایند
حرکت را توصیف کنید. 4- ارزشیابی نتایج: اکنون می توان برایند
اجرای حرکت را با توجه به تأثیر مورد انتظار ارزیابی کرد. 5- تعدیل حرکت: در صورت ضرورت، اجرای حرکت
اصلاح شود. هدف از فرایند مدیریت: فرایند فن روش نمایش خطی و منحنی
با روش معین و منظم با چنان منطق خاص و تقریبا با عقل متعارف اجرا می شود. در
اینجا با عدم ارتباط بین شیوه ی اجرای ورزشکار و شیوه ی حرکتی حریف توافق می شوند.
اهداف اجرا عبارتند از: دستیابی و حفظ تعادل در
حرکت، فرایندی مدام و جستجو درباره ی دستیابی به هدف های شناخته شده مطرح است. ورزشکاران درمی یابند که واحدهای
حرکت با چه اهدافی دنبال گاهی لازم است برای حفظ یکپارچگی
در حرکت، ارتباط بخشی از حرکت را تقویت کنید. اما احتمال دارد که پیگیری یک هدف به
زیان هدف دیگری باشد. در واقع ارائه ی فعالیت سازمان یافته ی حرکت به مثابه تعیین
هدف های تعریف شده، ماهیتی نسبتا روشن به آن می دهد. مسأله این نیست که اهداف را نمی
توان به راحتی تشخیص داد. فقط این فرض هم بی مورد است که تصور
شود، فعالیت های سازمان گاهی ممکن است نوعی ارزشیابی صوری
بر حسب اهداف در میان باشد. اما فعالیت را به صورت عملکرد عادی مورد ارزشیابی قرار
دهید. ممکن است حرکت ورزشکار بر حسب موفقیت حریف در نیل به هدف های تعریف شده مورد
ارزشیابی قرار بگیرد. اما احتمال دارد شیوه ی واقعی تری هم برای ارزشیابی آن وجود
داشته باشد. این شیوه ارزشیابی فعالیت سازمان
حرکت که یکسونگری فرایند اما به هر حال، مسأله ی هدف را
معمولا نمی توان به یک سازمان حرکتی محدود کرد. همچنان که ممکن است اهداف حرکت
متمایز از یکدیگر دنبال شوند که می توانند ناقض یکدیگر باشند و دیدگاه های متفاوتی
نسبت به یکدیگر داشته باشند. مسأله صرفا این نیست که این بدان معنا است که رابطه ی بین
اقدام و اهداف به صورت معضلی پیش رو می باشد. نمی توان مفروضات را در نظر نگرفت.
ممکن است اجرای هدف های حرکتی در جریان مناسبی نباشد. حتی هنگامیکه فعالیت در پاسخ
به هدف هایی در نظر گرفته می شود، می تواند با هدفی دیگر در تقابل باشد. اقدامی که
در پی هدف های حرکت صورت می گیرد، می تواند بر ضد هدف های حمایت شده در تقابل با
یکدیگر قرار بگیرند. هدف های تعیین شده موضوعات مورد مناقشه با تمایلات دیگر حرکت
هر اقدامی را به عنوان اجرای هدفی تفسیر می کنند. لازم است از خود بپرسید ارتباط
بین هدف و فعالیت چیست؟ هدف های سوای عملکردها: هدف صرفا یکی از شیوه های ممکن
برای فهم فرایند حرکت است. در حالیکه می توان برای مقابله با هر وضعیتی، سازمان
روندهای غیر معمول را ارائه داد. اینها شیوه های متفاوتی برای پردازش وارزشیابی
اطلاعات حرکت می باشند و به فهم نسبتا متمایزی درباره ی آنچه روی چنانچه به شیوه ی دیگر به موضوع
نگاه کنید، مشاهده می کنید درباره ی یک ساختار، هدف ها شکل های دیگری به خود می
گیرند و گاهی ماهیت سازمانی میانجی رویداد حرکت به این فعالیت شکل می دهد. اینکه چه کاری انجام می دهید؟ حریف
چه کاری انجام می دهد؟ چه روندی با حفظ ترتیبات انجام می شود؟ مسئولیت حرکت چیست؟ همچنان که تفسیر فعالیت و اوضاع
حرکت روند رو به جلو دارد، پرسشی مطرح می شود که به کجا می خواهید برسید؟ این سؤال
زمانی مطرح می شود که بدانید اکنون کجائید و چه می کنید؟ بنابراین دو شق فهم
فعالیت را مقایسه کنید. این منظر درباره ی روند همیشگی و ساختار حرکت پیوند دارد.
هر دوی اینها در معنای حرکت نقش مهمی ایفا می کنند. پس در این منظر، مدیریت حرکت به
فهم فعالیت توجه دارد، امری که به ورزشکار کمک می کند به این واقعیت بپردازد که
احتمال دارد و نخست فعالیت شروع شده را بررسی کنید. این امر مستلزم اقدام هماهنگی
در شکل گیری چشم انداز حرکت تحت شیوه ی خاصی صورت می گیرد. مقصود به مثابه ابزاری برای کشف
حرکت: در حالی که این الگوی هدفمند
مدیریت حرکت شاید کاملا منطبق بر فرایند حرکت نباشد. به نظر می رسد که در این
فرایند اهمیت دارد، ورزشکاران از این الگو به منظور فهم فعالیتی بهره می گیرند که
درگیر آنند. این الگو فعالیت را به صورتی خاص شکل می دهد که هم قابل فهم باشد و هم
چارچوبی فراهم آورد تا شناسایی ارزش های حرکت را امکان پذیر کند. ابتدا با تعیین هدف ها مجاز آغاز
کنید و بقیه ی فرایند سازمانی حرکت را به صورت دنبال کردن این هدف ها توضیح دهید و
با سنجش میزان دستیابی به آن اهداف به نتیجه برسد. جای اهداف را در فعالیت به صورت
رابطه شان با حرکت حریف شناسایی کنید. ورزشکاران از آن رو می توانند اصولی عمل
کنند که رهبری اقتدار حرکت جمعی را تعیین کنند. اهدافی که هر ورزشکار برای رسیدن
به آنها تلاش می کند. یعنی ابتدا هدف انتخاب و وسیله ی دستیابی به هدف را مشخص اکنون توجه را به شیوه ی انتخاب
این مقاصد معطوف می سازیم و نوعی (روش شناسی انتخاب) رُل بررسی می کنیم. این نه
تنها شامل روند جاری حرکت است، بلکه متضمن اندیشه هایی است که زمینه ی اجرای اصیل
را فراهم می کند. ادراک حرکت و همت برای یافتن راهکاری صحیح از طریق چگونگی بهینگی
حرکت انجام می گیرد. پیدایش این نوع انتخاب توجه ما را
به شیوه ی تشکیل دهی فرایند حرکت به صورت ماهرانه با رویکرد و هدف گیری جهت دار
هدایت می کند. چنانچه مدیریت حرکت معطوف به دستیابی به اهداف است. مسائل اصلی به
این صورت است که هدف ها چه باید باشند و با چه شیوه هایی باید آنها را دنبال کرد.
اینجا همان جایی است که دانش تخصصی مطرح می شود. آیا لازم است سیاستی مکانیکی
داشته باشیم؟ اهداف ما درباره ی رشد حرکت چیست؟ بهترین راه برای نیل به اهداف کدام
است؟ این امر بلافاصله مسأله ی ارتباط
بین حرکت ها را در فرایند مدیریت پیش می کشد. رهبری با کیست؟ حریف یا شما؟ اگر
آموزش صحیح درباره ی مدیریت حرکت نداشته باشید، چگونه می توانید در این عرصه
مشارکت کنید؟ این مناسبات ذاتا مبهم به طور بالقوه تناقص آمیز است. علاوه بر این،
همچنان که مشاهده کردیم، بعید است که یک سری حرکت های شفاف و بدون نقش درباره ی هر
مسأله ی حرکت وجود داشته باشد. احتمالا انواع مختلفی از تخصص داریم که می توان به
کار گرفت و اینها هر کدام مسأله را به شیوه های متفاوتی تعریف می کنند. اما باید
دانست هدف شما چیست؟ مسأله به این صورت نیست که هدفی شفاف اساس مشترک حرکت را
تشکیل بدهد، بلکه هر دو ورزشکار (مشارکت کنندگان) مصلحت می بینند که چنین هدف
مشترکی باید افت. این امر بدان معنی است که ممکن است با واقعیت وجود منظرهای
مختلفی درباره ی طبیعت فعالیت روبرو باشیم و درباره آنچه در این حرکت است که اهداف
ما کدام است؟ ارزش و بهاء حرکت چیست؟ طرح و مسأله به ورزشکاران کمک می
کند تا هر کدام دیدگاهشان را به شیوه ای سازگار دنبال کنند. چنین دعوتی می تواند
مجموعه ی نسبتا ناهمگونی از هدف ها را ارائه دهد. اما تعیین دیدگاه های متفاوت به
صورت یک هدف و پرداختن به واقعیت گوناگونی، فهم آنها را آسان تر می سازد. نتیجه
اینکه ارزش هر دیدگاه شناخته می شود و توجه
به چگونگی چارچوب اقدام به شیوه ای که در هر دیدگاه متفاوت است، آگاه می شوید. این کار اغلب با پیش بینی مجموعه هدف
هایی که هر کدام از ورزشکاران برای مشارکت در آن اتفاق نظر دارند، دنبال می شود. چنین شناختی معمولا بیش از اندازه
کلی است و گاه به عنوان اظهاراتی گنگ کنار گذاشته می شود. چون هیچ راهنمایی شفافی
وجود ندارد که بگوید چه پیش خواهد آمد. اما معنای این واقعیت ها در روند حرکت
نهفته است. ورزشکاران با دیدگاه های مشارکتی متنوع (به شیوه های مختلف) برای رسیدن
به اهدافشان از آنها کمک می گیرند. بدین سان، چارچوب هدفمند برای ایجاد سازماندهی
فرایند حرکت، بسیج می شوند. هدف مدیریت حرکت: این مفهوم که مدیریت حرکت بر مبنای
اهداف مشترک شکل می گیرد یا نه، نقش مهمی در مهار حرکت حریف خواهد داشت. سازمان
حرکت به تمایز گرایش دارد. یعنی به عناصر مختلفی تجزیه می شود. اغلب یک حرکت زیر
مجموعه ی حرکت دیگری است و ورزشکاران نگران انسجام و یکپارچگی آن هستند. برنامه ی سازمان یافته ی حرکت می
تواند در این فرایند نقش مهمی ایفا کند. در این گفتمان حرکتی، تمایز، تناقض های
فراگیر، صحنه ای فراهم می آورد که می تواند محل برخورد بازیگری های مختلفی شود. همچنین می تواند به ورزشکار یاری
دهد که نظارت خود را بر تقسیمات عملیاتی سازمان حرکت اعمال کند. برای ورزشکار
موقعیتی فراهم می آورد که عناصر عملیاتی حرکت را به چالش بکشد. در نظر گرفتن سیاست
مثابه قصد و هدف ورزشکار از یک فعالیت واحد این رابطه بین قصد و نظارت در
سازمان حرکت از هر دو طرف جریان می یابد. به جایی می رسید که هر دو ورزشکار صرفا
رهبری و نظارت و اداره ی دو حرکت را در نظر می گیرند. لیکن در گستره ای از وضعیت
های مختلف، رهبری حرکت را با تعابیر متفاوت نمایش می دهند. این بخش از ساختار
حرکتی، رهبری در حرکت است. یعنی آنچه انتظار می رود که هر کدام انجام دهند. همچنین مشاهده می شود که جهت گیری
به سوی هدف ها در شکل های مختلف مورد نظر قرار می گیرد. آن هم به شکلی که مخالفت
کمتری داشته باشد. درست به همان نسبت که هدف می تواند در درون خود زمینه های مشترک
داشته باشد با هم جوشانی دو حرکت واقع هدف و فرایند مدیریت حرکت: در این بحث استدلال کردیم که حرکت
به مثابه هدف در تحلیل شکل حرکت مهم است و هدف های حرکتی که در برابر ما قرار می
گیرند، مستقل از فرایند کل حرکت نیستند. بلکه بیشتر باید آنها را به مثابه جزئی از
کل فرایند حرکت درک کرد. مدیریت حرکت با هدف آغاز نمی شود تا آن را به سوی اقدام
ببرد. ابتدا باید در پی فهم اقدام و تدوین و تصحیح اهداف مشترک مبادرت ورزید. این
فرایند پیوسته از تعامل بین تفسیر و اقدام کردن در ارتباط با آن تفسیر است. ملاحظه
کردید که مدیریت حرکت شیوه ای برای فهم اقدام و دستیابی به صورت های جداگانه
فعالیت در چارچوب مشترکی است. سؤال این است که چگونه این کار انجام می شود و چه
پیامدهایی گریبانگیر هر اقدامی است و به طور مشخص تر، اهمیت هدف در اقدام و در
تحلیل چیست؟ اقدام در تحلیل چیست؟ این فرض که مدیریت حرکت با تعریف و
تحقق اهداف سر و کار دارد، چنان با الگوی غالب اقدام و فعالیت عجین است و عقلانیتی
هدفمند آن را مورد بررسی قرار می دهد، مفروضی است که اقدام حرکتی معطوف به اهداف
است که سیاست پیگیری هدف های پراکنده است و اینکه مدیریت حرکت به این اهداف سر و
سامان می دهد. اما گاهی مشاهده ی فرایند حرکت چنان گسترده تعریف می شود و متضمن چنان تنش ها و تناقض های درونی است که
دشوار بتوان اقدام و فعالیتی را متوجه مفهوم درست پیگیری هدف هایی کرد که به طور
شفاف درک شده اند. ابتدا باید اطلاعات را تحلیل کرد.
سپس بر اقدامات تأثیر گذاشت. به نظر می رسد ورزشکاران بالقوه همانقدر به مشارکت در
حرکت اهمیت می دهند که فرایند را آسان تر و زنده تر کنند. این امر حاکی از آن است
که هر چند بیان اهداف در فرایند حرکت اهمیت قابل توجهی دارد، نمی توان همه ی حرکت
ها را به مثابه رسیدن به هدف پنداشت. توضیح مدیریت حرکت به عنوان پیشرفت دقیق به
سوی هدفی شناخته شده با توجه به اعتبار و عیار حرکت است. اما ارائه ی حرکت به صورت
هدفمند بر مبنای الگوی رایج عقلانیت قرار دارد که منجر به بسیج و پشتیبانی لازم به
کل حرکت بکار گرفته شده است. این نکته تذکری است که به یاد
داشته باشید، مدیریت حرکت هم ورزشکاران در فرایند حرکت می کوشند
برای فعالیت خود حمایت لازم را به وجود آورند. اما هر چه این اهداف کلی تر و کمتر
مشخص باشد، شانس کمتری برای موفقیت خواهند داشت. از این رو بیانیه ی اهداف معمولا
خیلی واضح نیست و تفسیر فرایند به مثابه کوششی برای شناخت بیشتر روند اهداف است.
یعنی اهداف باید بر اساس جایگاه حرکت در وضعیت کنونی درک شود. تا به جایگاهی برسیم
که حرکت در آینده (لحظه ی بعد) به آن نائل می شود. فصل 6 بر حرکت چه می گذرد؟ از دیدگاه عقل، مدیریت باید گزینشی
به اجرای اهداف بپردازد. مدیریت بر حرکت به ورزشکار امکان می دهد تا فعالیت را به
شیوه های خاصی شکل بدهد. نخست، تصمیم گیری، سپس اجرای آن و به لحاظ آینده نگری،
ارزشیای برای تعیین اینکه چرخه ی حرکت مدل های متفاوتی ایجاد می کند. در این منظر
مدیریت را خود فرایند حرکت اجرا به مثابه حل مسأله: در این منظر مدیریت درباره ی
انتخاب هدف ها، اقدام (الف) را انجام می دهد. در نتیجه (ب) حاصل می شود. مدیریت بر
حرکت تجسم علت و معلول است. هنگامیکه اجرای حرکت به دنبال اهداف متنوعی است که می
تواند نوع مقاصد اصلی و فرعی را در چشم انداز حرکت همراه با الگوی حرکتی: ورزشکاران نسبت به تشخیص به موقع
حرکت به شیوه های گوناگون پاسخ می دهند. نخستین پاسخ در اینباره همراهی است.
ورزشکار به چالش کشیدن حرکت: مدیریت حرکت به مسائل ناهنجار می
پردازد. اگر چه روشن نباشد که راه حل
مسأله چیست؟ ورزشکاران ممکن است به دلایل متفاوتی به یافتن راه حل توجه کنند تا
تدوین عوامل متغییر را تشخیص دهند، یعنی کدام متغییر مؤثر است. بنابراین به صورت
پرسش و پاسخ فکر کنید و آن را فرایندی پیوسته ببینید. مرتبط ساختن الگو با عمل: مسأله اینجاست که به نظر می رسد در
خود فرایند حرکت عناصر (بالا و پایین) و (پایین و بالا) وجود دارد. در واقع بسیج
حرکت وجود دارد و فرایند حرکت بین اجزایی که مسئولیت حرکت را بر عهده دارند با هم
تلفیق می شوند. به عبارت دیگر با چگونگی چارچوب بندی وضعیت سروکار داریم. هر
ورزشکار چه برداشتی از آن دارد؟ در اینجا سه چیز مهم را درباره ی حرکت یادآوری می
کنیم: 1- بعد افقی و عمودی: همچنانکه حرکت، در فرایند دو بعد
افقی و عمودی جریان دارد. بعد عمودی به اقتدار توجه دارد و
بعد افقی به شیوه ی جریان فرایند درون سلسله مراتب سازمانی توجه دارد. دراین وضعیت
ابهام قابل توجهی درباره ی اهداف حرکت وجود دارد. آیا می توان این ابهامات را
شناسایی کرد؟ نوع حرکت ها چه انسجامی با یکدیگر دارند؟ تا کجا فهم ما به اقدام کمک
می کند؟ ورزشکار درگیر ایجاد مراقبت شبکه ی حرکت است تا بتواند دغدغه های مشترک را
با یکدیگر مرتبط سازد. مدیریت حرکت به معنای اجرای صریح اندیشه ی واحد نیست. بلکه
واکنشی بین شماری از اجزای مختلف حرکت است. تشخیص مسأله خود به خود به حل مسأله
نائل نمی شود. اجزای حرکت هر یک فهم متمایزی از اقدام دارند و هدف حرکت مواجه فهم
های متفاوت با یکدیگر است. نکته ی مهم وجود ابعاد مختلف
فرایند حرکت است. اما هر جزء چهارچوب حرکت: این شرح نشان می دهد که چگونه زمان
حرکت بخشی از فعالیت است. الگوی هدفمند حرکت در مقام توصیف تجربی حرکت خواهد بود. عملکرد این الگو فراهم آوردن
چارچوبی برای اجرا است. این امر موجب می شود جوانب ذی نفع به طور جمعی ارائه شود. به همین سان، سخن گفتن از هدف های
کلی حرکت به لحاظ تجربی می تواند غیر واقع بینانه به نظر برسد. لیکن دانستن مفهوم
هدف های کلی، ورزشکار را قادر می سازد که در یک کشمکش نمادین درباره ی اهداف قرار
بگیرد. اهداف گسترده اند، اما تفاوت بین آنها معنادار است و مشارکت بین آنها با
پشتیبانی بخش هایی همراه است. اجرا و چهارچوب: واقعیت این است، شکلی که در برابر
اجرای حرکت قرار می گیرد، چنین است: چه چیزی می خواهد اتفاق بیفتد؟ بدین سان توجه
حرکت به فرایند همکنشی معطوف می شود. بُعد زمان نیز در این فرایند نقش
دارد. یعنی این فرایند جزئی از بازی پیوسته است که در جریان آن مدیریت حرکت به
دنبال راه حلی مدیریت حرکت باید با همه ی این
ابهامات دست به عمل بزند. همچنین ورزشکار باید هم با بُعد افقی مواجه شود و هم
بُعد عمودی و نسبت به نحوه ی بکارگیری چشم انداز حرکت مکمل یکدیگر عمل کند. ارزشیابی در فرایند حرکت: در الگوی عقل متعارف، ارزشیابی
چرخه را کامل می کند. ارزشیابی ورزشکاران را قادر می سازد که بدانند تا چه اندازه
به هدف هایشان نزدیک شده اند و متناسب با آن اقدام کنند. عقل متعارف برای ارزشیابی
روشن است: چنانچه مدیریت حرکت متوجه دستیابی به اهداف است. هدف های مدیریت حرکت، با فرضیه
هایی درباره ی تغییر و راه های اندازه گیری پیامد در نبرد هستند و آنها را در هم
می آمیزد. در حالی که ممکن است ارزشیابی چندین عمل را احتمال دهد. احتمال دارد هیچ
تفاوت معناداری وجود نداشته باشد. در چنین اوضاعی نمی توان تصور کرد که هر کوششی
با مخالفتی جدی روبرو شود. ارزشیابی بازتابی: صورتی که ارزشیابی به خود می گیرد
حاکی از شیوه ی فهم ورزشکار از فرایند حرکت است. آیا مدیریت حرکت کوششی برای هدف
های توافقی با یکدیگر است؟ به همان اندازه که مدیریت هدفمند لازم است، اندازه گیری
پیشرفت نسبی حرکت با توجه راه های متفاوت معنی خواهد داشت. اکنون چه اقدامی مؤثر
است.چه کاری ورزشکار را سریع تر به هدف نزدیکتر می کند؟ چگونه و با چه بهایی به
سرانجام می رسید؟ گاهی بر سر اهداف اختلاف وجود
دارد. آنوقت مجبور می شوید به شیوه های سطحی تر نوعی توافق بدست آورید. توافق برسر
اینکه چه کار بکنید، چرا باید چنین کنید؟ در اینجا وجود ارزش های متنوع الزامی
است. (که ضرورتامشترک هم نیست، اما ذاتا متناقض یکدیگر هم نیست) این بدان معنا است
که ورزشکار چه معنایی را با چه معیار و ضابطه ای انتخاب می کند. اما بازهم همه ی
دلایل، برای همه ی ورزشکاران یکسان نیست. تحلیل بخشی از حرکت: در فرایند حرکت، درباره ی ارتباط
بین تحلیل و مشارکت پیش می آید. آیا ارزشیابی باید جدا شود یا باید به فرایندی که
ارزشیابی می شود درگیر شود؟ و اگر قرار است درگیر شود، در خدمت کدام منافع باید
قرار گیرد؟ تدوین روش شناسی ارزشیابی به مشاهده و اقدام می پردازد، دقت می شود که
سنجش اطلاعات جداگانه با توجه به فعالیت اصلی ارزشیابی شود. منتقدان استدلال می کنند که
ارزشیابی پیش از هر چیز صورتی از انتظارات است که ورزشکار اعمال می کند و نمی توان
این مناسبات را نادیده گرفت یا به عنوان نوعی مزاحمت در برابرش مقاومت کرد. ستیز و
درگیرشدن بین اجزای حرکت، کاری غیر عقلانی است. مسأله این است که چقدر توافق یا
چقدر درگیری در میزان ارزشیابی دخالت دارد. برای مشارکت کنندگان چه میدانی برای
شکل دادن به فعالیت وجود دارد و مشارکت کنندگان چه استفاده ای از آن می برند. در
فرایند حرکت تنشی ساختاری وجود دارد. مدیریت در بعد عمومی با شفافیت هدف
تعریف می شود و هدف ارزشیابی و تأمین اهداف معلوم است. در بعد خاص می توان دید که
هر جزء حرکت با بازیگری مخصوص به خود در اجرا دست دارد و از این رو گستره ای از
همگرایی و واگرایی و تنوع درباره ی آنچه
این فعالیت را ارزشمند می سازد وجود دارد. از این رو چگونگی این ارزشیابی در هاله
ای از ابهام قرار دارد. از آنجا که هر دوی اینها (همگرایی و واگرایی) در فرایند حرکت
حضور دارند، همیشه تنشی در میان آنها خواهد بود و همه ی اینها رویکرد یکسانی
ندارند. اما اهمیت تشخیص دامنه ی مشارکت کنندگان در این بازی و آثار آن برای
ارزشیابی مفید است. فصل 6 مسائل دیگر مدیریت حرکت حاکی از مفهوم فعالیت
دانسته و هدفمند است. نه بر خطا و تصادفی. تدوین حرکت یا دگرگونی حرکت بیان
توانمندی و عقلانیت است. این اموری نیست که به خودی خود روی دهد، بلکه فراهم آوردن
روندهایی که بیشترین نفع را برای ورزشکار داشته باشد. این کار مستلزم ساماندهی
آگاهانه ی فعالیت است. مدیریت حرکت به این اعتبار در مقابل تصادفی و یا خنثی بودن
قرار می گیرد. این مراحل ازاعمال دانسته ی دستور و فرمان نیز است. اما مدیریت حرکت
چگونه شیوه ای متمایز برای شکل دادن به اقدام عملی است؟ مدیریت حرکت به معنای خط مشی: در حالیکه می توان بین مضامین
مرتبط با خط مشی تمایز تأمل شود. جدا نگه داشتن آنها در عمل دشوار است. نه تنها
حرکت های مختلف دیدگاه های متمایز خود را درباره ی فرایند دارند، بلکه در رقابتی
مستمر با یکدیگرند. این امر بدان معنا است که آیا حریف هم مثل شما فکر می کند یا
خیر؟ آیا حمایت حریف از بخش های مختلف حرکت یکسان است؟ چنین پرسش هایی همیشه وجود
دارد. بنابراین همیشه عناصری از حرکت می توانند کل حرکت را مختل کنند. خط مشی مدیریت حرکت: سیاست اعتباری خط مشی مدیریت حرکت
متعادل است. آن چیزی که به خط مشی می انجامد و مدیریت چیزی است که به دنبال آن می
آید. در این دیدگاه فرایند خط مشی سیاست دو مرحله ای دارد: نخست، درباره ی هدف
هایی که باید دنبال کرد، تصمیم گیری کنید و سپس این تصمیمات خط مشی مدیریت حرکت می
شود. این تمایز تحلیلی بین انواع فعالیت با تقسیم کار در کل حرکت برابری می کند. جذابیت این تحلیل آسان فهم بودن آن
است و شماری از مسائل حرکت را توضیح می دهد. نه تنها اینکه حرکت چگونه شکل می
گیرد، بلکه چگونه اجزای حرکت در این بازی شرکت می کنند و چه می کنند. اما در مقام
اظهار نظر، این توضیح اندکی اجباری می نماید. به نظر چرا بین یک الگو و آنچه اتفاق می
افتد تفاوت وجود دارد؟ چرا که بین مدیریت حرکت و خط مشی آن تمایزی شفاف وجود دارد.
ممکن است به دنبال الگویی آرمانی باشید که از لحاظ اجرا دست یافتن به آن مشکل
باشد. در حالی که در واقع نه این و نه آن. خط مشی راه کارهای دیگر: فهم دیگر اینکه انتخابی خاص در
برابر خط مشی حرکت حریف داشته باشید. اصطلاحی که بعضی آن را مخصوص می نامند،
مربیان آن را بازتاب دگرگونی اساسی در عمل می دانند. وظایف مدیریت حرکت تعیین استراتژی
و تدبیر برنامه ی هدف برای دستیابی به آن. مدیریت حرکت به دنبال مؤلفه های درونی
یعنی کنش ها و واکنش ها و مدیریت بیرونی به دنبال استدلال است. در واقع این وظایف
هستند که در بستر زمان زائیده می شوند. این به معنای تحلیل خط مشی زمانی و مکانی
در لحظه ی مشخص است. این کار به طور عمده متوجه بکارگیری روش های ریاضی در بخش های
مختلف حرکت است. اگر چه همیشه روشن نیست که الگوی
ارائه شده چیزی را توصیف این رویکرد بیشتر چشم اندازی
متمایز در همان زمینه ی خاص به نظر می رسد. اما در تعیین اعتبار فعالیت، عنصر مهم
خط مشی حرکت حریف است. خط مشی سازمان حرکت: باز هم به این نکته باز می گردیم
که خط مشی حرکت به کل سازمان حرکت مربوط است. به طور کلی خط مشی حرکت را چگونه می
توان هدایت کرد. اساس بررسی خط مشی حرکت در شناخت شیوه ی عملکرد حرکت است. همچنین
یافتن شکافی بین شیوه ی عملکرد واقعی و آنگونه که هست. این نکته را می توان در تصمیم گیری
عقلانی حرکت گام به گام مشاهده کرد. این روش چنان عقلانی و نظام مند است که هدف
هایی شفاف و مشخص را دنبال می کند. این امر اساس رویارویی جزء با کل و
کل با جزء حرکت است. در اینجا تصمیم گیری عقلانی در برابر تصمیم گیری گام به گام
به عنوان الگویی برای اینکه حرکت را بهتر توصیف کنید. رویکرد انتخاب عقلانی یک تصمیم
گیرنده ی واحد را مفروض دارد. اما هر یک با چشم اندازهایی متفاوت و علایقی مختلف و
توانایی محدود برای وادار ساختن حریف به پذیرش وضع خود، به طوری که برآمد حاصل
بیشتر فرایندی از پذیرش متقابل - سازگاری متقابل جانبدارانه اتفاق می افتد. برای
فهم اقدام حرکت از سه منظر متمایز سه شیوه متفاوت برای ترسیم فرایند
خط مشی مدیریت حرکت: 1- عامل عقلانی: اقدام بین عامل های قابل
شناسایی است. 2- فرایند سازی: خط مشی حرکت تعیین می کند،
واکنش مجموعه های حرکت چگونه صورت می گیرد. 3- مدیریت سازمانی: فرایند حرکت به تناسب نسبت
های اجزای حرکت مربوط می باشد. همه ی این عناصر اجزای کلی هستند.
اما عامل عقلانی شاید آشناترین آنهاست. همیشه به نظر می رسد فرضی وجود دارد که
اقدام حرکتی باید بر اساس انتخابی عقلانی مربوط باشد که با توجه به عوامل حرکت
توجیهات عقلانی تری بکار بگیریم. این فعالیت بیشتر برای تعقیب روند حرکت و رسیدن و
نیل به اهداف صورت می گیرد. نه صرفا برای خنثی کردن حرکت حریف. گاهی حرکتی که
انجام می دهید به منظور دستیابی یک حرکت معلوم نیست، بلکه می خواهید چیزی را انجام
دهید که در آن وضعیت آن را مناسب می بینید. حتی اگر هم خوشتان نیاید، منافع ایجاب
می کند که راهبردی بیندیشید. در غیر اینصورت مصرف کننده ی راهکارهای حرکتی حریف
خواهید بود. در هر وضعیت حرکتی عناصر انتخاب و
امور جاری و کشمکش هایی وجود دارد که درعرصه ی حرکت برای هر کدام از ورزشکاران
یکسان نخواهد بود. با نگاه کردن سه زاویه ی متفاوت به حرکت، فعالیت های متنوعی
ارائه خواهید داد. خواه در جریان ساخت حرکت باشد، خواه تغییر آن یا تثبیت آن. مدیریت حرکت: هر ورزشکاری چه می خواهد، کی و
چگونه. به لحاظ هر انتخابی، حوزه ی متفاوتی از اجرا خواهید داشت. این چشم انداز در واقع به دنبال
شیوه های مکمل آن است. با تشخیص اینکه مشارکت حرکتتان چه دستاوردهایی خواهد داشت.
برای بازیگران حرکت در بازی ماندن اهمیت دارد. می توان از طریق جابجایی اجزاء در
چارچوب، اجزاء را به گونه ای خاص با یکدیگر مرتبط ساخت. در اینجا عناصر مختلف از
طریق چندین راه حل در فرایند حرکت توسعه می یابند. این نشان می دهد که همه چیز بستگی
دارد به اینکه ورزشکاران مشاهده گران خوبی از نقشه ی حرکت باشند. به میزانی که
ورزشکاران بر روند حرکت متمرکز هستند قابل فهم است. بنابراین فرایند مدیریت حرکت،
متضمن ستیز بر سر جایگاه در این بازی است و بر سر تفسیر آن فعالیت به این معنا است
که شاید انطباق به سختی به دست می آید،
مبهم باشد و موضوع ستیز بیشتری واقع شود. در آن صورت، وظیفه ی ورزشکار یافتن
شیوه هایی است برای کشاندن حرکت به مسیری مشترک، هنگامیکه امکان مجبور ساختن حریف
به انجام کاری اجبار شود. این کار را می توان از طریق سیاست گذاری روابط بین حرکت
ها دنبال کرد. سر انجام، چنانچه فرایند حرکت را
به مثابه دنبال کردن منافع مشترک در نظر بگیریم، در آن صورت کار مدیریت حرکت به
چگونگی ارائه ی ادعا، کشمکش بر سر آن و حل ستیز مربوط خواهد شد. ممکن است در آغاز،
مسیرهای حرکت نسبتا نارسا باشند، لیکن با رشد حرکت نتیجه: از این بحث روشن است که رابطه ای
بین مدیریت حرکت و دیگر اجزای مداخله گر در حرکت به صورت کاملا متفاوتی ارائه می
شود. بلکه شیوه ی متمایزی است برای توضیح فرایند سازمانی و شکل دادن به آن. البته
این بدان معنا است که فرم حرکت بخشی از فعالیت است. بخشی از شیوه ی درک مشارکت در
آن چیزی است که در تصمیم گیری دخالت دارد. در اینجا می توان تنش پیوسته ای را
که بین ابعاد عمودی و افقی حرکت وجود دارد و مضامین آن هدف هایی در نظر گرفت. باید
فکر کنید چگونه بهتر به موفقیت نائل می شوید؟ در بُعد افقی، دامنه ی حرکت اهمیت
دارد و در بُعد عمودی نوع فعالیتی که می توانید پشتیبانی کنید همه یا اکثر آن را
جلب کند. فصل 7 اجرای متفاوت کاربرد عقل سلیم مدیریت حرکت را به
مثابه موضوعی می بیند: سیاست برنامه ریزی، سیاست انضباطی، به معنای حرکت لیکن بسیاری خواهند گفت که صرف
مدیریت حرکت کافی نیست. باید بر آنچه حریف انجام می دهد تأثیر بگذارید. برای
دستیابی به این مهم، باید به الگوی فعالیت توجه کنید. اکنون استدلال کنید که سیر
فرایند حرکت از آغاز تا زمان حاضر چه روندی داشته است. روش های گوناگونی وجود دارد با رنگ
و بوی متنوع که بسیاری از آنها نزدیک به یکدیگرند. نوعا مدت زمان اجرا و واکنش های
متفاوت می باشد. از این منظر اجرای حرکت با تنوعی از مشارکت برجسته می شود. البته حرکت طرفین صرفا متناقض
یکدیگر نیستند، بلکه در بیشتر مواقعی مکمل یکدیگرند. نمایش دیگری است از تمایز بین
بُعد عمودی و افقی مدیریت حرکت. تأکید بُعد عمودی بر مجری فن است و فعالیت حرکت را
به صورت حمایت از تصمیم می بیند. (مثلا شناسایی و مقایسه ی گزینه ها) و بررسی
اینکه تصمیمات چه تأثیری در روند حرکت خواهند داشت. در بُعد افقی، تأکید بر دامنه
ی مشارکت کنندگان است. تنوع دستور کار آنان و ظرفیت محدودی که برای تحمیل راه حلی
از طریق بکارگیری تصمیمات وجود دارد. مدیریت حرکت به صورت یک روند دو طرفه و یافتن
توافقی به روندهای مورد توافق است. مجریان فن، تنش بین منظرهای افقی و
عمودی را درباره ی حرکت می فهمند، حتی اگر همیشه هم آن را بازتاب ندهند. تصمیم
گیرندگان صاحب اقتدار عموما تشخیص می دهند که صرفا نمی توانند فرمان دهند، بلکه
باید با کسانی که نمی توانند به حرکت فرمان دهند، می دانند که فعالیتشان باید به
نوعی با الگوی تصمیم گیرنده مرتبط باشد. البته با توصیف درست حرکت. آنها دریافته
اند که مدیریت بر حرکت درگیر رشته فعالیتی است که با سرعت در حال تغییر و تحول است
و گرایش به تغییر ساختار دارد. آن هم بدون آشفتگی. مدیریت حرکت را نباید چیزی
پنداشت که به زور تحمیل شده باشد، بلکه بخش جدایی ناپذیر از فرایند حرکت است. به
نظر می رسد، به اقتضای شرایط در زمان های مختلف می توان مرکز نظارت، اداره کننده ی
آشفتگی را جابجا کرد. از همین رو با پیگیری و کوشش از طریق جستجو از ساختار سازمان
حرکت آگاه شوید. یعنی با این فرض که هر حرکتی کاری نظام مند و مشخص را دنبال می
کند که باید انجام شود و باید فهمید چگونه به انجام می رسد. حال آنکه فهمیدید
چگونه انجام می گیرد، سیاست حرکت خود را ارائه دهید و آن سیاست را به مثابه الگویی
در نظر بگیرید. عناصر فعال در حرکت: به هر دلیل، ورزشکاری که می کوشد
شیوه ی فعالیت را ترسیم کند. چشم انداز افقی و عمودی را به حساب می آورد. این بدان
معناست که حرکت باید به سرچشمه ی اقتدار مرتبط گردد. در راستای این فعالیت
کارشناسی انتخاب حرکت مهم است. باید بتوانید مزایای حرکتی هر یک از طرف های درگیر
را شناسایی کنید و یا برآوردهایی از قابلیت های اجرایی حرکت را ارزشیابی کنید. سرانجام، مدیریت درگیر شدن با حرکت
حریف است. یعنی فهمی مشترک درباره ی چگونگی عملکرد در وضعیتی مشخص. بنابراین باید
تفاوت های مشترک را درک کنید. هر فهمی بیانگر ارزش ها و منافعی است. سازمان های حرکتی مختلف دیدگاه های
ویژه ای برای خود در انواع فعالیت های حرکتی: عملکرد هر حرکت احتمالا متضمن بیش
از یک نوع رفتار حرکتی است. بنابراین نمی توان درجات مختلف فعالیت های حرکتی را
بدون تأثیر دانست. نقش های مدیریت حرکت: 1- اقتدار: بعضی از حرکت ها به اقتضای
جایگاهشان در فرایند حرکت نقش کلیدی دارند. این امر نوعی تحمیل مسیر فعالیتی است
که از طریق انتخاب اعمال می شود. این بدان معنا است که نوعی تنش بین برنامه و
فرایند سازمانی شکل خواهد گرفت. بعضی ممکن است به برنامه ی اصلی نزدیک باشد و برخی
ممکن است در انتخاب بعدی کمک کند. هیچ حرکتی نمی تواند از هیچ عیبی تهی باشد. لیکن
رهبریت حرکت به این تنش ها به شیوه ی متفاوتی پاسخ می دهد و خط مشی آنان را سر و
سامان می دهد. 2- حمایت کننده ها: از جمله تغییرات در عملکرد حرکت که
نقش بسیار مهمی دارند، حمایت کننده های حرکتی می باشند. این کار به منظور حمایت از
حرکت اصلی انجام می شود و با تغییر در
جزئیات حرکت می توان انتظار داشت به طور صحیح بکار گرفته شوند. احتمالا حمایت
کننده ها دغدغه ی خاصی برای سامان دادن به حرکت دارند. 3- مکمل های حرکتی: چنانچه مکمل های حرکت به اندازه ی
کافی در حرکت نقش داشته باشند، آنوقت می توان گفت حرکت از یک تعادل نسبی برخوردار
است. اینگونه مکمل ها اجزای حرکت را به شیوه ای جمعی در کنار یکدیگر قرار می دهند. 4- سلطه: ورزشکاران مجری فن هستند و نقش هایی که به حرکت
خود می دهند به همان اندازه سلطه پذیری را مجریان تعیین می کنند. از این رو مجریان
حرکت صرف نظر از ترجیحات شخصی تفکرات حرکت را مهار می کنند. این بیشتر الگوی ساختار شکن برای
فرایند حرکت است و بیشتر بیانگر مناسبات ریاضی بین توصیف روابط واقعی است. حال
چگونه استدلال می شود که الگوی نوینی از مدیریت حرکت به شیوه ای مؤثر جانشین الگوی
دو طرف درگیر شده است. این کار با توجه به تعیین هدف ها و اولویت بندی ها و ارائه
ی برنامه برای دست یابی به موفقیت های عالی تر تعیین شده است. فعالیت حرکت و سیاست گذاری: علم مهندسی حرکت هم اکنون سرشار از
تمایزات اطلاعاتی است. آشکارترین این امر فعالیت گسترده ای است که وجود دارد و
روشن است که آن را به عنوان سیاست گذاری تعریف می کند. لیکن به نظر نمی رسد که هر
ورزشکاری را سیاست گذار توصیف کرد. فصل 8 حرکت مفهوم و شیوه ی عمل لیکن در این زمان مناسب است که به
وسیله ی معنای این مفهوم و ارتباط بین مدیریت حرکت و شیوه ی عمل تفاوت قائل شویم.
در اینجا مدیریت حرکت از تصمیم گیری ها تشکیل می شود. اما این لفظ حاکی از چه نوع
شیوه ی عمل است. هنگامیکه حرکتی انجام می شود چه
روی می دهد؟ دو منظر کاملا متفاوت درباره ی مدیریت حرکت وجود دارد: یکی درباره ی
انتخاب مجاز و دیگری درباره ی همکنشی ساختارمند. از منظر انتخاب مجاز درباره ی
تصمیم گیری وجود دارد. اگر پندهایی که ارائه می شود به چگونگی عمل آوردن انتخاب می
پردازد. آیا حرکتی که انتخاب شده است مسأله ی مورد نظر را حل می کند؟ از منظر همکنشی ساختارمند، تصمیم
گیرنده ملاک نیست؟ در این منظر دامنه ی حرکت در این بازی مورد توجه است. درک های
متنوعی از وضعیت و مسأله دارند، شیوه های کنش و واکنش آنها با یکدیگر و برایند این
همکنشی. این الگوی فعالیت کوششی جمعی برای
دستیابی به هدف های معلوم و مشترک است. این دو منظر به شیوه های متفاوت به
فعالیت شکل می دهند و هم جریان حرکت را با توجه به همگرا و واگرا بودن بین آنها
انطباق شور و شوق: این احساس اساس شور و شوق است که
برای مدیریت حرکت اعمال می شود. چنانچه بتوانید از تحلیل نظام مند برای حل مسأله
بهره بگیرید، کارآمدترین مسیر اقدام آشکار می گردد. در این وضعیت کانون توجه حرکت به
فرایند و انتخاب گزینه های صحیح به منظور دستیابی به اولویت ها بدست می آید. تعهد
برای برنامه های حرکتی وجود ندارد، بلکه
ابزاری برای دستیابی به نظریه و عمل در حرکت: در جریان حرکت، توصیف عناصر مقتدر و توصیف همکنشی ساختارمند به
مثابه عمل است. در عالم واقعیت مدیریت حرکت از کشمکش های میان منافع نیرومند برمی
خیزد که هر جزء دستور کارهای متفاوتی را دنبال می کند و مشخصه اش ستیز و عدم تعادل
است. در اینجا واژه ی حرکت به معنای
توصیفی انتزاعی از شیوه ی عملکرد بکار گرفته شده است. ضرورتا انتطار نمی رود که
همه چیز درست دنبال شود. از این منظر رقیب از انواع متفاوتی
معرفت برخوردار است. آنها چیزهای متفاوتی می دانند. بدین سان معرفت حریف درباره ی
فرایند حرکت - درباره ی تعیین جایگاه و مذاکره و سازش و تعهد است. به همین دلیل
نوع حس برای شناختن درباره ی حل مسأله ی و چرخه ی حرکت متفاوت است. این بررسی نظام
مند نیازها، ترتیب انتخاب ها، محاسبه ی قراردادها و مزایا، نوعی واقع نگری در جهان
حرکت است. ابزارهای تحلیلی: سازه های حرکتی، تفاوت میان الگو و
عمل را نشان می دهند. حتی اگر این فرایند شباهتی به الگوی اصلی نداشته باشد. این
کار همچون چرخه ای است برای حل مسأله به صورت کاربردی می باشد: 1- تعیین دستور حرکت 2- تدوین حرکت 3- اجرای مدیریت حرکت 4- ارزشیابی حرکت اینبار تصمیم گیرنده، به شیوه ی
نظام مند عمل نمی کند. مراحل حتی اگر این الگو، پیشرفت خطی خاصی
را دنبال نکند، می گویند که این الگو را توسعه داده اند و آن را استادانه تر ساخته
اند. اکنون با تدوین طبقه بندی سبک های عملکرد - چنین الگویی به علم حرکت کمک
خواهد کرد و فهم بسیار بهتری برای دلیل انتخاب شیوه ی عمل مشخص فراهم می کند. اگر
چه روشن نیست که چگونه الگویی با این شیوه ی عملکرد می تواند فهم بهتری از شیوه ی
عمل فراهم کند. سازه های حرکت: در این فصل چنین استدلال شده است
که حرکت فرایند است که به لحاظ سازمانی پیچیده به نظر می رسد که طی آن الگوی حرکتی
نقش مهم ایفا می کند. به شیوه ای مشخص تر، چنین استدلال می شود که: 1- حرکت ابعاد افقی و عمودی دارد: حرکت جریان هدفمند است. به بیان
دیگر رامشی در حل کاربرد بیان حرکت است. دست یافتن به حلقه ای منطقی است که در
اینصورت بازخوردش دور تازه ای است که توجه را به سوی هدف ها هدایت نمایشی منطقی و شسته رفته از فرایند
مدیریت حرکت است که به جزء جزء مناسبات حرکت توجه دارد. این امر حاکی از این فرض
است که مهندسی حرکت در اینجا اجرا می شود. لیکن مجری حرکت درمی یابد که بخش قابل
توجهی از انرژی حرکت پرداختن به مسائلی است که بیرون از واحد سازمان حرکت قرار
دارند. در هر عرصه ای از حرکت، دامنه ی گسترده ای از اجزای ذینفع وجود دارد - که
به دلایلی متفاوت درگیر می شوند و مسأله را به شیوه های متفاوتی هر مسأله حرکت احتمال دارد شماری
از سازه های حرکت را درگیر کند. سازه هایی که درک متفاوتی از مسأله دارند و درجات
متنوعی از حرکت را به همکاری دعوت می کنند. در این مرحله واکنش ها تصادفی
نیستند. چرا که هر فرایندی برای ترکیب ستیز و مشارکت به فعالیت های جاری و عادی
عکس العمل نشان می دهد. اما احتمالا این همپوشانی و ستیزه وجود خواهد داشت و
فرایند مدیریت حرکت بیشتر متوجه ی مذاکره و ابهام است. اینکه هر ورزشکاری از چه
منظری علاقمند به موضوع است و با چه اطمینانی مسأله ی حرکت را بیشتر قابل فهم می
داند. 2- حرکت همانقدر که متوجه ی حل
مسأله است، متوجه ی ارتباط نیز است: فرایند حرکت معطوف به هم پیوند
دادن و مشارکت امور حرکتی است. - زمان: در بُعد زمان ابعاد حرکت به احتمال
بیشتری به یکدیگر خو می گیرند و همکاری با یکدیگر را آسان تر می کنند. - درجه ی فهم مشترک: منافع مختلف در فهم حرکت،
صرفا آشنایی اشکال با یکدیگر نیست. بلکه
همکاری به وسیله ی توسعه ی دانش با حرکت است. - وضعیت نا مشخص حرکت: برای نزدیک کردن منافع
مختلف در عرصه ی حرکت، به طور مشخص دنبال اهداف باشید. - نقش های حرکتی می توانند به تخیل
کمک کنند: برای تدوین حرکت باید ایمنی و امنیت در نظر گرفته شود. 3- استفاده از الگویی عقلانی: تدوین فرایند حرکت به مثابه حل
مسأله از طریق انتخاب خردمندانه است. شناسایی اهداف و بحث درباره ی آن هدف های
دشوار است. سعی کنید به لحاظ ظاهر حرکت هم دگرگونی و معنای خاصی داشته باشد. 4- شکل مناسب الگوی حرکت: نقش ورزشکاران درباره ی تعیین
اهداف نیاز به توصیف خوبی خواهد داشت. در این بستر مفهوم حرکت جزئی از نشان و
علائم قراردادی هستند. بسیج مفهوم حرکت نوعی بیان نظارت
متمرکز است. تمرکز بر هدف حافظ قدرت مجری آن است. در بخش شناسایی و مقایسه ی هدف
های مختلف که چگونه می توان به هدف ها دست یافت. 5- چارچوب غالب: باید مفهوم حرکت را آنقدر گسترده
کرد تا دیدگاه های متفاوتی درباره ی اجرا یا چگونگی رویکرد به موضوع داشته باشید.
در تدوین مفهوم حرکت، تصمیم گیری درباره ی میزان دخالت اجزاء و اقتدار آنها بستگی
دارد. نتیجه گیری: مدیریت حرکت مفهوم کش داری است که
باید بتواند تنش بین الگو و شیوه ی کاربرد آن را در نظر بگیرد. چیزی است که به
وسیله ی ورزشکار آفریده می شود. این کار با انعطاف بیشتر و با عوامل گسترده تری
پیوندهای سازمان یافته تری را بنا می کند. لیکن چنانچه صرفا به مدیریت حرکت
مثابه اقدامات نگاه کنیم و آن را به عنوان فرایندی در نظر بگیریم، باید بپرسید که
آیا ساختاری بدون یافتن منابع ارزشمند وجود دارد. اینکه چگونه می توان فعالیتی
همساز به وجود آورید. این بدان معناست که در عرصه ی حرکت
همیشه ابهام و تنش ساختاری وجود دارد. باید بتوانید یک همزیستی در ساختار حرکت
ایجاد کنید. آنچه می خواهیم بدانیم این است که چگونگی اجرای حرکت را چه چیزی تعیین
می کند؟ و این بدان معناست که پاسخ های متفاوتی به آن بدهید. اگر حرکتی اجرا شده،
چگونه اجرا شده است؟ از چند بخش تشکیل شده است و چه بخش هایی اهمیت بیشتری دارد؟
آیا با الگوی حرکتی حریف ارتباطی دارد؟ چه عواملی دیگری در کارند؟ در آن صورت
اجرای حرکت از چه لحاظ مهم است؟ توجه به اینکه آیا مدیریت وجود دارد و چه تأثیری
دارد؟ این واژه ی مدیریت حرکت متغییری است که با توجه به ضوابط تغییر می کند.
مدیریت حرکت مفهومی است که با آن حرکت را برای خود مفهوم بسازیم ـ اما باید با آن
کلنجار برویم.
درباره ی محتوای مدیریت حرکت سخن می گوید. به این منظور که مدیریت حرکت چیست؟
می گذارند.
می سازد و چارچوب مشترکی برای دامنه ای از فعالیت فراهم می کند.
می رسد باید بتوانید از هم ریختگی فعالیت های حرکتی در یک جریان (بالا و پایین)
ناهماهنگ اجتناب کنید. بلکه اجرای نسبی استوار که جزئی از جریان پیوسته است که
برای قسمت هایی وظیفه است و برای سایر قسمت ها، عاملی ساختاری.
گونه ای که ورزشکار بداند در لحظه ی بعد چه روی می دهد. بیان هدف شاید هم مهم
باشد، اما احتمالا گویای همه ی ماجرا نیست و این بدان معنی نیست که مدیریت حرکت
وجود ندارد. ورزشکاران می آموزند که چگونه حرکت را اجرا کنند. یاد می گیرند چه
قسمت از حرکت را مسأله ی مهم بدانند و چه کاری می توان درباره ی آن انجام دهند. از
این جهت، هر حرکت منبع مهمی برای الگوهاست و رفتارهای مختلف تعبیرهای متفاوتی از
یک اقدام معین دارد. از این منظر، عنصر اساسی حرکت آرزوها نیست، بلکه تأثیر آنها
بر عمل است. همینطور تخصیص ساختارمند حرکت، یعنی مدیریت.
فرصت هایی برای انتخاب فراهم می آورد و عرصه ی اقدامات متفاوتی را اقتضاء می کند.
می توان آن را شیوه ی عمل دانست. ورزشکاران حرکت ها را به
شیوه ای انجام می دهند که برای آنان معنی دار و هیچ گونه تجویز رسمی درباره ی
اینکه بهتر است چگونه عمل بکنند وجود ندارد. آنها نوعی استدلال و خودگردانی
عملیاتی دارند. گاهی حرکتی را اجرا
می کنند و گاهی ترجیح می دهند حرکت خود را متوقف کنند.
انتخاب های متفاوتی پیش روی هر کدام از آنها وجود دارد، اینکه مجموعه ای از مسائل
و راه حل های مختلف پیش روی آنهاست و برای رسیدن به مسائد جدید مهارت های کلی حل
مسأله را بسیج می کنند.
می شود.
تصمیم گیری اند؟ چه ویژگی در حرکت اجرای تصمیمات نقش اساسی دارد؟ این امر بیشتر به
ما می گوید که در پی چه هستیم تا اینکه چه خواهیم یافت.
شیوه ای مدرن تر به عملکرد حرکت بنگریم.
نمی توان هیچ یک را کنار گذاشت. سیاست گذاری درباره ی مراحل اقدام برای پیش بینی و
رویارویی با کثیر رُخدادها و اتفاقات در حرکت است.
می دهد. درک حرکت به مثابه تعقیب مقاصد متعارف که جذابیت دارد. اساس تحلیل عمده ی
حرکت، یافتن محاسبه ی بهتر و دستیابی به هدف مطلوب است. از این منظر می توان
فرایند حرکت را شامل مراحل زیر بررسی کرد:
می شوند و همه ی قسمت های اجرا چه ارتباطی با دیگر قسمت های حرکت دارند. یا ممکن
است به دنبال قسمت هایی باشند که با همدیگر ناسازگار است.
می توان روند عملیات پذیرفته شده ای را دنبال کرد و به دنبال روابطی باشید که
روابطی پایدار را سازماندهی کند که اهمیت آن روشن است. اما فهم فعالیت های آن به
صورت تلاش برای نیل به اهداف گمراه کننده خواهد بود.
یافته ی حرکت را بر حسب هدف های تعریف شده مورد ارزیابی قرار دهند.
می تواند همراستای عملکردهای حریف مورد ارزشیابی قرار بگیرد. بازسازی حرکت در حین
اجرا، احتمالا از شیوه های ارزشیابی متفاوتی بهره می گیرد. با بسط همین نکته، می
توان گفت که این اهداف مورد نظر قرار می گیرند. اما این امر مستلزم آن است که
مناظره ی دو حرکت را درباره ی فرایند به صورت هدف هایی شفاف تعیین کنید.
اندیشه های مختلفی در این باره داشته باشید که چه اقدامی باید کرد. ممکن است
دیدگاه نسبتا متمایزی در این باره داشته باشید؟ همچنان که تفسیرهای متفاوتی درباره
ی نقش های مختلف مسأله داشته باشید و درباره ی مدیریت مناسب در پاسخ به آن تصورات
متفاوتی ارائه دهید. بنابراین تعیین هدف های حرکت مستقل از وضعیت تعیین می شود.
یعنی هدف با توجه به تمام اجزای شرکت کننده در اجرا تعیین کننده هستند. دامنه ای
از اهداف حرکت وجود دارند که تحلیل خاص خود را درباره ی مسأله ی حرکت در پی حمایت
گسترده تر و با منظر
مناسب تر مسیر نشان می دهند.
می دهد، دست می یابند.
چه روندی را برای انجام دادن چنین حرکتی در نظر گرفته
می شود؟
می کند. سایر اجزای حرکت به مثابه توصیف کننده ی بخش اصلی حرکت (مشاوره یا حامی)
در جریان حرکت قرار می گیرند که نقششان تقویت اجرای حرکت اصلی است و با توجه به
میزان دستیابی به اهداف دخالت دارند.
می باشد. اما آیا فعالیت بهترین نیل به هدفی تعریف شده است؟ آیا بهتر است راه
دیگری انتخاب شود؟ یا اینکه بخشی از حرکت را در جهت صورت های مناسب تری از حرکت
هدایت کنید؟
می شود.
درباره ی فرایند حرکت است و هم درباره ی برایند و حاصل آن فرایند و هم درباره ی
تعهد است و هم درباره ی اهداف.
می دانیم.
پیش بینی کند. در همه ی عرصه های حرکت معضل اجرا وجود دارد که حاصل و برایند آن
متفاوت است. پس مسأله تنها تعیین هدف های حرکت نیست. بلکه باید این اهداف تحقق
یابند. بنابراین در یک فرایند حرکتی شمار گوناگونی اهداف وجود دارند. در اینجا
ورزشکار با
چشم انداز متمایز خودش و سطوح متفاوت تعهد نسبت به هدف ها برنامه ریزی می کند. در
بیشتر موارد تصمیم اصلی دارای ابهام است. گاهی حرکت ها با یکدیگر تناقض دارند.
اکنون اولویت با کدام است؟ برای اجرای حرکت موانع و منابع حرکتی کافی وجود دارد؟
با اجرای این حرکت برای قسمت های دیگر چه اتفاقی می افتد؟ آیا اقدامات انجام شده
تأثیر مورد انتظار را به همراه می آورد؟ توجه به مسائل دیگر چگونه است؟ در واقع
این سؤالات تا اندازه ای دلسرد کننده است، زیرا غالبا درباره ی عدم تحقق است.
می خواهد راهی بیابد تا تجربه ی اجرای حرکت را با انتظارات عقل سلیم شبیه تر
بسازد. زمانیکه اجرای حرکت به بن بست برخورد به جای اینکه از خود بپرسید: چرا اجرا
به سرانجام نرسید؟ بپرسید تحت چه شرایطی این حرکت اجرا شد؟
پیکره ی حرکت، هدف ها را در نظر می گیرد، سازمان را منسجم
می کند و هدف را دنبال می کند. تحقق حرکت برای اجرای اهداف به ترتیب الویت رتبه
بندی می شود. این مناظره، کار اصلی حرکت تعیین
هدف ها از طریق تحلیل مسأله است و سنجش اثرات حرکت در
بخش های چندگانه ی حرکت اتفاق می افتد. توجه اصلی به کارایی در انتقال یک وضعیت به
وضعیت دیگر است. اکنون باید بپرسید حرکت با چه مقدار اثربخشی انجام می شود؟
می تواند نقش های متفاوتی ایفا کنند. این طور است که کنش و واکنش هر دو عناصر
ضروری برای فرایند واحد محسوب می شوند.
می گردد. همینطور که پیوستگی و تغییر در حرکت وجود دارد، شیوه ای برای شکل دادن
اقدام به گونه ای خاص تعریف می شود.
می رسد که مدیریت حرکت چیزی فراتر از دستیابی اقتدار باشد. این تصور نیز نباید پیش
بیاید که همه ی فعالیت های حرکتی منتهی به هدفی معین شود. به سخن دیگر، مدیریت درک
عمل می تواند جدا از عرصه ی اقدام عملی و توابع آن اقدام کند.
می کند که وجود دارد یا به دست آمده است یا از چیزی هواداری
می کند که می تواند باشد یا باید باشد. لیکن به میزانی که تحلیل مدیریت نوین دارد
به همان اندازه به دنبال دستور العمل های تعیین شده است. همچنین به روابطی که باید
برقرار کرد نیز توجه دارد.
می توان بهره گرفت.
پیچیده تر می شود.
سازی هاست. این امر حاکی از آن است که مدیریت حرکت را به فعالیت های هر دو طرف
حرکت معطوف می سازد. اینکه حرکت به چه میزان انجام شده و به چه میزان به هدف هایش
دست یافته است.
عرصه ی مدیریت حرکت دارند و سازماندهی حرکت می تواند مفروضات و عملکردهای درگیر را
به چالش بکشد و کنش متقابل ایجاد کند و حتی ممکن است به دگرگونی حرکتی بینجامد.
می دهد. ورزشکار هر واگرایی را به شیوه های متفاوتی پاسخ می دهد.
هدف های حرکتی دریافت می شود. استفاده از برنامه ی حرکتی برای انسجام فعالیت های
حرکتی با مؤلفه هایی که ارتباط نزدیکی با هم دارند و همه ی آنها بر اساس اولویت
بندی اداره می شوند. ارزشیابی
مرحله ی جاری از پیگیری جریان چند سویه ی کشمکش مدیریت هدفمند حرکت است.
می توانند ترتیب متفاوتی اختیار کنند و یا به جای چرخه ی بزرگ چرخه ای کوچک باشد.
می کند تا به آنها ارزش دهد. چگونه مرتبط ساختن دو حرکت با دستیابی به هدف های
تعریف شده است.
می سنجند.
